lunes, 28 de enero de 2008

¿A los nuevos clientes hay que darles el mismo trato que a los antiguos? (noticias.com)

Oleguer Burés

Gerente de Bures Profesional SA

Miembro del Forum Millora Contínua

Nunca he sido partidario de hacer distinciones entre clientes, ni por antigüedad ni por volumen. De todas maneras es necesaria una cierta diferenciación en el trato.

La antigüedad por sí misma no debe ser motivo de distinción, aunque en la práctica la evolución del mercado obliga a que estas distinciones existan.

El trato diferenciado con el cliente debe ser, entre otros, por los motivos siguientes:

  • Facilidad de trato; cliente amable, cliente exigente, cliente variable.
  • Volumen de compra.
  • Simplicidad o complicación de la gestión comercial.
  • Solvencia financiera.
  • Margen que nos deja la cuenta con el cliente.

A los departamentos comerciales les es más fácil adaptar las nuevas condiciones de venta propuestas por la empresa a clientes nuevos y dejar a los antiguos con condiciones de venta que se ofrecieron en su momento. Si la modificación de condiciones representa una mejora para el cliente no es ningún problema su implantación, pero cuando se desea modificar condiciones a favor de la empresa proveedora, la dificultad para el departamento comercial es evidente, y a menudo quedan clientes antiguos con descuentos o condiciones de pago más favorables que para los clientes nuevos.

El caso más evidente es la paulatina reducción de la distancia de cobro de les facturas. En los últimos años se ha ido reduciendo la distancia entre fecha de la factura y su cobro, esta modificación es fácil de llevar a cabo en nuevos clientes, en cambio en clientes antiguos es muy difícil reducir la distancia de cobro.

En nuestro sector de suministro de sustratos de cultivo de plantas se produce una circunstancia un tanto especial. Cuando un cliente tiene necesidad de un gran volumen de producto, en general espera conseguir un precio más reducido que si su necesidad es de menor volumen. En nuestro sector cuando se desea una gran cantidad de producto, fuera de lo habitual, el precio es igual o superior a si se desea una cantidad inferior. El motivo es la no disponibilidad de un producto que necesita al menos 3 meses de envejecimiento para ser suministrado en momentos puntuales. Un suministro puntual de  un gran volumen implicaría no suministrar a clientes que adquieren producto en menor cantidad pero con mucha más asiduidad.

Jordi Casellas

Country Manager de Thomson para España e Italia

Miembro del Forum Millora Contínua

Siempre he apostado por la discriminación total de mis clientes, en cuanto a trato comercial se refiere. Con pocas excepciones, casi todas las empresas dependemos de nuestros clientes, y sin embargo no todos los empresarios/directivos somos conscientes del “estupendo” valor que estos aportan a nuestro negocio/proyecto/empresa.

Resulta harto complicado poder establecer un trato consistente a cada uno de nuestros clientes según el valor aportado. Las empresas tendemos a los extremos y por esto lo más frecuente es encontrarse posiciones límite con respeto a los clientes. No es difícil encontrar empresas que tienen una “total desatención” al cliente –incluso cuando su promesa comercial nos indica lo contrario- y otras que tienen una “total dependencia del cliente”.

En mi caso, ni los “desatiendo”, ni “dependo” de ellos, simplemente los he tratado de forma distinta, con la finalidad de conseguir que aporten a la empresa valor.

No trato igual a un cliente nuevo que a un cliente histórico. No trato igual a un cliente nacional que a uno internacional, no trato igual a un cliente pequeño que a un cliente grande, no le dedico la misma atención a un cliente estratégico que a un cliente no estratégico, por no hablar de los clientes que pagan bien de los que pagan no tan bien (aunque esto sería otro tema para debatir largamente…)

El porqué de la discriminación:

  • Trato a todos mis clientes de forma distinta porque espero de ellos lo mismo.
  • Todos mis clientes deben de ser un medio para obtener beneficio.
  • Todos mis clientes deben de ser un medio de subsistencia y garantizan la continuidad de mi negocio.
  • En el caso de clientes mayoristas y distribuidores, ellos me ayudan a fidelizar a sus/mis clientes finales y a conseguir información acerca de estos.
  • Me deben ayudar a mejorar mis economías de escala.
  • Contribuyen definitivamente a ayudar a la empresa a superarse y a optimizar procesos de fabricación, logística y la misma organización.

Por esta razón:

  • Busco siempre tener una cartera bien repartida
  • Busco siempre tener una buena diversificación de riesgos –sector-
  • Busco siempre tener todo el crédito de los clientes asegurado
  • Busco siempre aprender de mis clientes –feed back real-
  • Busco siempre entender a mis clientes y sobretodo a los clientes de mis clientes
  • Intento por todos los medios saber a través de terceros que opina mi cliente de mi producto/servicio y mejorarlo.
  • Intento siempre respetar al canal. Si no se puede respetar el canal, mejor rediseñar completamente el negocio.

Por todo esto, a los nuevos clientes, les doy claramente un trato distinto que a los antiguos clientes, ni mejor, ni peor.

 

miércoles, 23 de enero de 2008

SE COMPRA Y SE VENDE.

ProductoExpress 23/01/2008

 

El portal de compra-venta basado en Argentina,

Mercadolibre.com, firmó ayer en Caracas la adquisición del grupo CMG Classified

Media Group, que comprende a los archiconocidos sites de la empresa

Veneclasificados, tucarro.com y tuinmueble.com. El precio total: 19 millones de dólares.

Aunque es una compañía creada por venezolanos (sus fundadores son los

emprendedores Luis Carlos Uzcátegui, Luis Miguel Molina y Robert Rivas), CMG

está basada en Panamá. Tucarro.com atiende los mercados de Venezuela, Colombia

y Puerto Rico; mientras que Tuinmueble.com tiene operaciones en Venezuela,

Colombia, Panamá, Estados Unidos, Costa Rica y las Islas Canarias. La venta implica

un proceso de transición que durará aproximadamente un año.

lunes, 21 de enero de 2008

Diez normas financieras para su pequeña empresa

Por Joseph Anthony

Los contables y asesores especializados en la pequeña empresa nos repiten que este tipo de organización no suele prestar atención al flujo de caja, cuando en realidad es el indicativo de cuánto dinero dispone verdaderamente el negocio.

Cuidado con los grandes contratos

«El pequeño empresario muchas veces acepta grandes pedidos que terminan convirtiéndose en grandes problemas», nos explica Ronald Lowy, jefe del departamento de estudios de administración de su universidad. «Quieren un contrato de gran volumen, pero no están recibiendo dinero suficiente a corto plazo y no disponen de las reservas de efectivo necesarias para pagar a sus trabajadores ni sus facturas mientras llega el momento de cobrar las facturas emitidas al cliente. Es cierto que a lo mejor la contabilidad muestra beneficios sobre la base de acumulación, pero desde el punto de vista del flujo de caja, éstos no se han materializado».

Para Judith Dacey, contable profesional, el balance del flujo de caja es «probablemente la más clara indicación de si el negocio va bien encaminado o no». Judith nos relata el caso de la junta directiva de una institución sin ánimo de lucro que, por ejemplo, no estaba prestando atención al balance de su flujo de caja.

«Estaban contratando más personal y gastando dinero en campañas de captación de contribuyentes, todo ello apoyándose en el dinero que creían tener mirando los balances de las cuentas de pérdidas y ganancias», comenta Judith. «No se percataron de que el balance de pérdidas y ganancias era un balance de contabilidad acumulativa, lo que en definitiva significa que estás incluyendo promesas de pago sobre el papel, pero no dinero real que tienes en el banco».

La junta directiva terminó dándose cuenta del problema sólo cuando el banco rechazó uno de sus cheques. Se tuvieron que despedir empleados y apretarse los cinturones unos cuantos boquetes. «Aquella situación se pudo haber evitado sólo con haber consultado el balance del flujo de caja», nos explica Judith. «El balance del flujo de caja te dice, oye, las cifras de la cuenta de pérdidas y ganancias son estupendas, pero este es el dinero en efectivo que realmente ha entrado y con el que puedes contar».

El balance del flujo de caja empieza con la última línea de la cuenta de pérdidas y ganancias, la que muestra los beneficios netos. Partiendo de esta línea, se aplican algunos ajustes con respecto a esa cifra, entre ellos ir restando los ingresos de las facturas registradas pero que aún no se han cobrado, volver a sumar la depreciación, ajustar el importe de las facturas que la empresa tiene aún que pagar y algunos otros ajustes. No voy a entrar en detalles, pero un buen programa de contabilidad que calcule el resultado de la cuenta de pérdidas y ganancias y nos dé un balance general calculará también el balance del flujo de caja.

Los diez grandes interrogantes

Una vez establecido un método para seguir la evolución de su flujo de caja, podrá analizar diez interrogantes financieros. Sí, se trata de una lista bastante considerable, pero no se ponga nervioso: al igual que ocurre con los balances de pérdidas y ganancias, puede utilizar programas de software que automatizan las operaciones de seguimiento de muchas de las siguientes cuestiones:

¿De qué activos dispone?

Ya sabemos que los activos son las cosas que posee una empresa. Estar al tanto del equipo, el mobiliario, los inmuebles y demás posesiones de la empresa no tiene por qué ser complicado. Pero para hacerse una idea real del valor de la empresa, también hay que estar al tanto de los cambios que se van produciendo con respecto a estos activos. Más de una pequeña empresa ha terminado abriendo sus oficinas en un terreno que vale más aún que la empresa en sí. (Sí, ojalá todos tuviéramos problemas así.) Igualmente, también hay que ser consciente de cómo van perdiendo valor activos tales como los equipos informáticos y el mobiliario de oficina.

¿Cuáles son las obligaciones?

De nuevo, algo muy evidente en apariencia: las obligaciones son lo que se debe. Pero lo que se debe no tiene siempre por qué ser tan obvio como pagar la factura del alquiler de la oficina. Los impuestos sobre las nóminas son una obligación fácil de omitir en los cálculos mensuales o trimestrales, dependiendo de la cantidad de personas en nómina. Los préstamos son claramente una obligación, pero al reembolsarlo también habrá que saber qué parte del pago va al principal del capital y cuál al interés.

¿Cuánto le cuesta producir lo que vende?

Si compra artículos terminados para revenderlos, esta cuestión resulta relativamente fácil. La cosa se complica cuando hay que calcular todos los factores que intervienen en el proceso de fabricación de un producto, como la mano de obra.

¿Cuánto le cuesta vender lo que vende?

Publicidad, estudios de mercadotecnia, mano de obra, almacenamiento y el cajón de sastre que son los gastos generales; es importante saber cuánto cuesta sacar un producto al mercado y cuánto cuesta producirlo.

¿Cuál es el margen de beneficio bruto?

Esta cifra se calcula dividiendo las ventas totales por el beneficio bruto. Si el margen de beneficio bruto se mantiene constante o al alza, probable esté ajustando correctamente los precios de modo que reflejen los cambios en lo que paga por lo que vende o produce.

Poder detectar un margen decreciente significa ser consciente de la necesidad de ajustar los precios o los costes. En el peor de los casos, por supuesto, puede quedarse sin beneficio bruto y sin margen de beneficio bruto. De llegar a ese punto, será como aquél que perdió dinero en todas sus ventas pero que creyó que podía compensarlo con el volumen. No se acerque a ese límite.

¿Cuál es el coeficiente de deudas por activos?

Este coeficiente puede permitirle saber cuánto de lo que tiene en su empresa es realmente propiedad de otra persona: su prestamista. Un aumento de este coeficiente puede ser mala señal; a lo mejor es resultado de una gran campaña de expansión, pero también podría estar indicando que las deudas empiezan a ahogarle.

¿Cuál es el valor de las cuentas a cobrar?

Esta cifra corresponde al dinero que se le debe a empresa. ¿Por qué es importante poder saber de cuánto se trata? Si las cuentas a cobrar son cada vez mayores, podría ser indicativo de que sus clientes están empezando a tener problemas. Esta situación se hace más evidente cuando las cuentas a cobrar, como el porcentaje de ventas totales, va en aumento.

¿Cuál es el promedio de tiempo de cobro de las cuentas a cobrar?

Probablemente este sea uno de los datos más molestos en momentos de escasez de efectivo, ya que revela el número de días que su empresa está haciendo de «banquero» para las personas que le deben dinero. Para calcularlo, deberá disponer del promedio de ventas diarias y después dividir esta cifra por el balance de las cuentas a cobrar.

¿Cuál es el valor de las cuentas a pagar?

El lado opuesto de las cuentas a cobrar. Un aumento en las cuentas a pagar puede simplemente reflejar un nuevo sistema de pagos en el que éstos se han retrasado ligeramente a propósito, o que se está comprando más que antes. Pero un aumento que no se ha programado ni administrado puede ser un aviso interno de que la solidez financiera de la empresa puede estar yendo en declive.

¿Cuál es la situación del inventario?

En ocasiones, incluso en este mundo empresarial en el que muchas veces las decisiones hay que tomarlas justo en el momento, reunir un gran inventario puede ser positivo.

Si los precios de los artículos que se venden o se utilizan en el proceso de producción son relativamente bajos, invertir parte del dinero en aumentar el inventario puede tener sentido. Personalmente, me arrepiento de no haber llenado mi «inventario» doméstico de aceite de calefacción, cuando estaba a 25 centavos de dólar el litro.

Poder saber cuál es el estado del inventario, así como cuánto tiempo se tarda en vender o reciclar, puede indicarle si el negocio está creciendo o al contrario. Además, también se puede calcular cuánto dinero que podría reservarse para hacer otros pagos o para invertir en otra cosa, queda en realidad atado a este activo no productivo.

Si bien estar al tanto de estos diez grandes interrogantes, así como ser consciente de cuál es el flujo de caja, resulta esencial para su negocio, no tenga miedo de solicitar ayuda a los profesionales ni de recurrir a servicios externos.

 

sábado, 19 de enero de 2008

Sun compra MySQL

18.01.2008

 

Ya se anunció el acuerdo para adquirir la base de datos open source más importante del mundo. La transacción está valuada en unos U$S 1.000 millones y le permite participar a Sun en un mercado que mueve quince veces esa cifra al año en todo el mundo. MySQL es la base de datos de emprendimientos de muy gran porte, como Facebook, Google, Nokia, o China Móvil. Se espera que con este acuerdo, el motor de código abierto logre una mayor adopción en el universo de aplicaciones más tradicionales y corporativas. ¿Qué opinión le merece esta operación? ¿Está MySQL entre las alternativas de base de datos que sus clientes evalúan habitualmente? Escríbanos a opine@itsitio.com.

Se espera que la integración con Sun amplíe la propuesta comercial de la oferta de MySQL y mejore su propuesta de valor con la suma de servicios globales de la compradora. MySQL también ganará en nueva distribución a través de los canales de Sun, incluyendo sus relaciones con OEM con Intel, IBM y Dell.
 
“La adquisición reafirma la posición de Sun en el centro de la economía global de la Web. Apoyar nuestro plan de crecimiento total, adquiriendo MySQL, amplía nuestras inversiones en las tecnologías demandadas por aquellos que conducen el crecimiento extremo y la eficacia, desde los titanes de medios de Internet a las empresas tradicionales líderes más grandes del mundo”, dijo Jonathan Schwartz, CEO y Presidente de Sun Microsystems. “Los empleados y la cultura de MySQL, junto con su omnipresencia a través de la red, la hacen ideal para el acercamiento de la conexión de la red a la innovación. Y lo más importante, este anuncio aumenta nuestras inversiones en el corazón de las comunidades de innovación en Internet y las empresas que confían en la tecnología como un arma competitiva”.
 
La base de datos de Open Source de MySQL tiene incontables despliegues a través de los principales sistemas operativos, proveedores de  hardware, geografías, industrias y tipos de aplicación. Las formaciones de producto complementarias extenderán el alcance de la base de datos de MySQL y se espera traiga nuevos mercados para los sistemas de Sun y sus plataformas de virtualización, middleware y almacenamiento.
 
“La combinación de MySQL y Sun representa una enorme oportunidad para usuarios y organizaciones de todos los tamaños, que buscan la innovación, el crecimiento y la opción”, explicó Marten Mickos, CEO de MySQL. “La cultura de Sun y el modelo de negocio complementan a MySQL, por compartir los mismos ideales que hemos tenido desde nuestra fundación, libertad de software, innovación en línea y comunidad y partners de participación. Estamos tremendamente emocionados de trabajar con Sun y los millones de miembros del ecosistema de Open Source de MySQL, para continuar entregando la mejor base de datos para impulsar la economía moderna de la red”.
 
La base de datos de Open Source de MySQL es la “M” en la sigla  LAMP (la plataforma de software que incluye a Linux, Apache, MySQL y PHP/PERL) y ha sido a menudo vista como una de las fundadoras de Internet.  Sun se compromete además en el mejoramiento y optimización  de LAMP basado en GNU/Linux y Microsoft Windows junto con  OpenSolaris y MAC OS X. La base de datos de MySQL, OpenSolaris y GlassFish, juntas con la plataforma Java y las comunidades de NetBeans, crearán una plataforma de aplicación para un amplio rango de clientes que están cambiando sus aplicaciones a la Web.

Más de 100 millones de copias del software de base de datos Open Source de alto desempeño han sido descargados y distribuidos, y 50.000 copias adicionales son descargadas diariamente.

Para completar la transacción propuesta, MySQL será integrada a las áreas de Software,  Ventas y Servicios y el CEO de la empresa. Además, Marten Mickos, se unirá al equipo de mando de Sun. Provisoriamente, un equipo conjunto con representantes de ambas empresas desarrollará proyectos de integración que permitan construir sinergias técnicas, de producto, culturales y las mejores prácticas de desarrollo de producto de ambas compañías. MySQL cuenta con 400 empleados en 25 países.

Como la parte de la transacción, Sun pagará aproximadamente U$S 800 millones en efectivo a cambio de todo el stock de MySQL y asume unos U$S 200 millones en acciones. Se espera que la transacción se cierre a finales del tercer trimestre o a principios del cuarto del año fiscal de Sun. 

jueves, 17 de enero de 2008

Sun compra MySQL por 1000 millones de dólares

17. Enero 2008, 10:55 UhrRedacción de Noticiasdot.com

Sun Microsystems, Inc. Ha anunciado un acuerdo definitivo para adquirir MySQL AB, uno de los máximos iconos de la tecnología Open Source y desarrollador de una de las bases de datos sobre código abierto de mayor crecimiento del mundo.

La base de datos open source MySQL es la “M” en el acrónimo LAMP - la plataforma de software compuesta por la unión de las tecnologías de sistema operativo Linux, el servidor web Apache, el gestor de base de datos MySQL y los lenguajes de programación PHP/Perl, considerada a menudo como la base de Internet.

Esta base de datos es utilizada por miles de desarrolladores en todo el mundo para todo tipo de aplicaciones. Entre los usuarios más conocidos de MySQL figuran Google, Youtube, Yahoo, Lycos, Nokia, Facebook, millones de blogs en todo el mundo, etc.

Más de 100 millones de copias del software de base de datos open source de alto rendimiento de MySQL se han descargado y distribuido ya. Además, diariamente se producen otras 50.000 descargas adicionales.

Según informó la compañía el precio de la compra estará en torno a los 1000 millones de dólares (800 millones en efectivo y 200 millones en opciones de compra) y le permitirá entrar en un mercado en el que hasta ahora no tenia presencia.

Una vez se complete la transacción propuesta, MySQL se integrará en las organizaciones de Software, Ventas y Servicios de Sun, y Marten Mickos, hasta ahora CEO de MySQL , pasará a formar parte del equipo directivo de Sun. Mientras tanto, un equipo conjunto formado por representantes de ambas compañías desarrollarán los planes de integración basados en las sinergias técnicas, de producto, así como culturales y las mejores prácticas de negocio y desarrollo de ambas compañías. MySQL tiene su sede central en Cupertino, California, y Uppsala, Suecia, y cuenta con 400 empleados en 25 países.

Sun está comprometida en mejorar y optimizar las tecnologías LAMP sobre GNU/Linux y Microsoft Windows junto con OpenSolaris y MAC OSX. La base de datos de MySQL, OpenSOlaris y GlassFish , junto con la plataforma Java de Sun y las comunidades NetBeans , crearán una potente plataforma de aplicaciones Web para un amplio rango de clientes que trasladen sus aplicaciones a la Web.

 

miércoles, 16 de enero de 2008

RSS Publisher

Programa para publicar contenidos feed RSS en un sitio web, que automatiza las tareas de guardar y cargar contenidos RSS de otras web en la tuya.

 

Plataforma:
Windows
Idioma: Inglés
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domingo, 13 de enero de 2008

IT está transformando el mundo: no se quede afuera

Durante los '90, Internet reconfiguró la manera de hacer las cosas en las organizaciones. Ahora, se viene una segunda ola que promete introducir nuevos cambios radicales. ¿Cuáles son?

 

El trabajo del ejecutivo nunca volvió a ser el mismo desde que Internet transformó radicalmente la forma de hacer negocios en términos de eficiencia operativa y a través del descubrimiento de nuevas oportunidades de creación de valor.

Ahora, advierte un artículo de McKinsey, llega una nueva ola tecnológica que promete reconfigurar la manera de hacer las cosas en las organizaciones. Veamos algunas de las principales tendencias...

1) Clientes y proveedores como socios del desarrollo de productos

Los avances tecnológicos combinados con una cultura organizacional abierta ofrecen enormes oportunidades para convertir a clientes y proveedores en socios para el desarrollo de productos.

Dell, por ejemplo, ha implementado una serie de canales de comunicación que ofrecen a los clientes la posibilidad de participar en la creación de ideas para nuevos desarrollos.

2) Un mercado de trabajo auténticamente global

A la hora de reclutar, las empresas acuden al mercado laboral doméstico. Sin embargo, esta limitación tradicional se desdibuja velozmente.

¿Usted necesita programadores informáticos y no los encuentra en el mercado local? No se preocupe, seguramente los encontrará en la India, Filipinas, Uruguay o donde sea.

Gracias a los avances en telecomunicaciones, hoy es posible dividir un proyecto en parcelas que pueden ejecutarse en distintos lugares del mundo. Luego, las distintas partes se unen en la casa matriz y se entrega el producto terminado al cliente.

Boeing utilizó una versión de este método de gestión en el desarrollo de su modelo 787 Dreamliner.

3) Automatización al extremo


Cada día más empresas implementan estándares compatibles de transferencia de datos. Y esto permite compartir información con clientes y proveedores hasta niveles que habrían parecido ciencia ficción pocos años atrás. Así, surgen oportunidades de automatización de procesos que optimizan la eficiencia de la supply-chain.

Carrefour y Wal-Mart, por ejemplo, están implementando sistemas compatibles con sus proveedores que les permiten controlar y reponer sus inventarios reemplazando trabajos humanos repetitivos por sistemas automatizados.

4) ¿Adiós al manager visceral?

Los tiempos del empresario que decidía a fuerza de intuición están quedando atrás mientras los avances en IT ofrecen herramientas ultra sofisticadas para analizar datos y construir indicadores óptimos para la toma de decisiones racionales.

Intel, por ejemplo, utiliza avanzadísimas herramientas estadísticas para realizar previsiones de demanda. La cementera Cemex, por su parte, optimiza sus inventarios y rutas de transporte a través de complejas herramientas analíticas.

En definitiva, estas son sólo algunas de las nuevas herramientas tecnológicas que están reconfigurando el mundo de los negocios.

Por ahora, se trata de tendencias incipientes al alcance de grandes corporaciones. Pero no tardarán en convertirse en instrumentos estándar para la gestión de cualquier negocio.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

 

IBM: "Globalícese, especialícese, o salga del mercado"

13.07.2007

Un informe de IBM y la Economist Intelligence Unit, indica que el sector
financiero pasa por una fase de crecimiento drástico, principalmente en
mercados emergentes. Sin embargo, las firmas de servicios financieros
reconocen que no tienen estrategias de integración global para sacar
provecho de ese crecimiento. El 93% de los encuestados reconoce que sus
firmas no operan en forma totalmente integrada.

En una encuesta global, IBM, en cooperación con la Economist Intelligence
Unit, habló con casi 1000 líderes de negocios - incluyendo más de 800
ejecutivos senior de mercados financieros y más de 100 de sus clientes
corporativos. El análisis resultó en algunas lecciones inesperadas para el
sector de los mercados financieros:

1) La oportunidad mundial es grande, pero no se encontrará necesariamente en
los mismos lugares de siempre. Se espera que las inversiones mundiales se
dupliquen alrededor de 2015, para llegar a casi US$ 300 trillones. Alrededor
de 2025, la oportunidad se quintuplica, para llegar a casi US$700 trillones.
No obstante, 60% de ese crecimiento futuro vendrá de los mercados emergentes
que será más que dos veces mayor que el de los mercados maduros. Aunque los
mercados maduros seguirán grandes, los mercados más nuevos pronto podrán
tener bases de activos semejantes a la de sus pares más maduros.

Por ejemplo: actualmente, los inversionistas chinos mantienen 17% de sus
ahorros en cuentas de depósito bancario, mientras que, en 2025, se invertirá
más de 38% de ello en valores, China empatará con Japón en el segundo puesto
en términos de inversiones de ese tipo y los Estados Unidos mantendrán su
primer puesto. La oportunidad va más allá de los países BRIC; habrá una
oportunidad considerable en países como Corea del Sur, Indonesia, Turquía y
México.

2) Las firmas no están preparadas para captar esa oportunidad emergente.
Muchas firmas de los mercados financieros no están en condiciones de sacar
provecho de esa oportunidad del sector, más dispersa en términos
geográficos. Más del 93% de los ejecutivos entrevistados reconocen que sus
firmas no operan en una forma integrada globalmente. Cuando se les pide que
evalúen su dominio de las prácticas organizacionales y operacionales
orientadas globalmente, dos tercios de los encuestados clasificaron
consistentemente el rendimiento de sus firmas como bajo a moderado.

3) El modelo comercial en el cual, por lo general, los ejecutivos
comerciales consideran el mejor, en realidad puede ser la apuesta
equivocada. Entre los ejecutivos del sector, la reacción general fue que los
bancos universales, grandes y diversificados son las firmas que están en
mejor condición para competir globalmente. Sin embargo, al reflexionar más
profundamente acerca de las capacidades necesarias, los ejecutivos
clasificaron los especialistas, en lugar de los universales, en algunas
capacidades globales críticamente importantes. Este contrasentido refuerza
la idea de que ser el mejor en cada nicho del sector resulta cada vez más
difícil y costoso.

4) Es posible que no se esté dando la debida atención a la parte de las
firmas de los mercados financieros relacionada con el personal. Es posible
que muchas firmas de los mercados financieros estén descuidando las
implicaciones de la administración de una empresa global en lo que concierne
al personal. Los ejecutivos indicaron varias barreras a la integración
global, la mayoría está relacionada con la cultura y con activos intangibles
asociados a ella.

Cuatro Hallazgos para la Integración Global Exitosa
Eliminar la insatisfacción de los clientes. Para especializarse en forma
efectiva, las firmas deben entender profundamente las necesidades y
prioridades de los clientes y ajustar el enfoque de acuerdo con ellas. En un
ambiente cada vez más global en los mercados financieros, la innovación y
velocidad de entrada al mercado serán cada vez más importantes, ya que,
probablemente, la necesidad de los clientes en el futuro no será la misma
del pasado.

* Cambio de una empresa multinacional a una empresa integrada
globalmente. En lugar de adoptar un acercamiento estratégico y basado en
datos para evaluar las oportunidades del mercado global, muchas firmas del
mercado financiero están siguiendo la "multitud" ciegamente. Como comentó un
ejecutivo: "Estamos siguiendo a China en búsqueda de crecimiento e India
buscando reducción de costos, es de admirarse si aún así ganamos dinero".
* Seguir a la "multitud" o buscar el "tesoro". En lugar de seguir a la
multitud, las firmas deben tener más discernimiento respecto a cuándo, dónde
y cómo entrar a nuevos mercados geográficos. Igualmente importante, deben
alejarse sistemáticamente de las estructuras organizacionales rígidas y
multinacionales para convertirse en empresas más fluidas e integradas
globalmente. A medida que el perfil global y la distribución de los activos
invertibles cambian, las firmas deben tener un modelo comercial flexible,
pero globalmente integrado, que les permita alinear su portafolio y
distribución geográfica a grupos de ganancias emergentes y "tesoros" de
riqueza, estén donde estén.
* Acceder al conjunto de talentos globales prontamente disponibles.
Las capacidades de creación de productos financieros globales también están
madurando. La distribución de las habilidades relacionadas con el mercado
financiero mundial está cambiando a medida que mercados en potencial
adquieren los medios para invertir más fuertemente en instalaciones
educacionales. Así como sucede con otros recursos, hay que utilizar el
capital humano en una forma globalmente integrada.
* Crear un nuevo modelo para analizar la sofisticación financiera. El
informe evita la terminología tradicional para clasificar los varios
mercados; en lugar de utilizarla, creó un nuevo modelo macroeconómico para
analizar la sofisticación financiera. "Los términos mercados emergentes' y
'mercados en desarrollo' son irrelevantes, las organizaciones líderes
superarán un prejuicio generacional según el cual desarrollado significa
dominante", comentó Yassine Bouhara, Managing Director, Global Head of
Equities, Deutsche Bank, una de las ejecutivas encuestadas.

Como parte del debate en curso acerca del impacto de la globalización, el
IBM Institute for Business Value trabajó, junto con la Economist
Intelligence Unit, para desarrollar un modelo macroeconómico que no sólo
preverá los futuros activos invertibles en el mundo, sino también tratará de
responder a una difícil pregunta: ¿cómo esos activos transitarán entre los
mercados maduros y emergentes hasta 2025? A diferencia de otros modelos de
previsión, ese análisis relaciona los activos financieros y el crecimiento
del flujo de inversiones al Producto Nacional Bruto Nominal y tiene en
cuenta la relativa sofisticación de cada economía.

El modelo no sólo permitió que los autores analizasen los flujos de capital
global que sostienen la globalización y recomendasen cómo las firmas pueden
prosperar a través de la especialización, sino también posibilitó el trazado
del impacto de la globalización en 35 de las economías nacionales más
críticas del mundo, lo que proporcionó un índice de sofisticación financiera
y un ranking de activos invertibles para cada uno.

Acerca del IBM Institute for Business Value

El IBM Institute for Business Value desarrolla insights estratégicos basados
en datos para ejecutivos de negocios sénior acerca de temas específicos de
cada sector y temas que abarcan varios sectores. El Instituto, que forma
parte de IBM Global Business Services, se basa en los consultores de IBM en
todo el mundo para identificar temas de interés global y desarrollar
recomendaciones prácticas con relevancia local. Con consultores y equipos de
profesionales en más de 160 países, IBM Global Business Services es la mayor
organización de consultoría de servicios del mundo. Este documento forma
parte de un compromiso continuo de IBM respecto a proporcionar puntos de
vista de los negocios y del sector con miras al futuro y ayudar las
compañías y sectores a transformar su futuro. Para obtener más información,
visite este sitio. <http://www.ibm.com/iibv>

miércoles, 9 de enero de 2008

Comenzarán a lucrar con la computadora de 100 dólares

Anuncia laptop de 50 euros

 

[ 03/01/2008 - 08:24 CET ]

Una de las fundadoras del proyecto OLPC (One Laptop Per Child) ha abandonado la iniciativa para crear su propia empresa, cuyo fin es ganar dinero vendiendo tecnologías usadas en la computadora para países en desarrollo.


Diario Ti: La directora tecnológica del proyecto OLPC, Mary Lou Jepsen, ha renunciado a su cargo para crear una compañía comercial, destinada a vender las tecnologías desarrolladas para el computador de los 100 dólares.

Jepsen inició el proyecto OLPC junto con el profesor del MIT, Nicholas Negroponte, en 2005, y es responsable de varias de las tecnologías destinadas a hacer realidad la visión de una computadora súper económica para escolares de países en desarrollo.

El nivel de costes del proyecto no ha sido el presupuestado, por lo que el aparato actualmente cuesta el doble del objetivo inicial de 100 dólares. Con todo, los pedidos comenzaron a ser recibidos en 2007 y varios países han encargado decenas de miles de computadoras.

El componente más importante y más costoso de la computadora es la pantalla, que usa tecnologías recientemente desarrolladas, que reducen el consumo de electricidad en modo blanco y negro y a la vez permite que el texto pueda ser leído bajo la luz directa del sol.

Jepsen tiene planes de comercializar y desarrollar algunas de las tecnologías de OLPC junto a sus socios de la nueva empresa. Jepsen explica que, entre otras cosas, su empresa prepara una computadora portátil de 50 euros.

Jepsen ha solicitado además patente para la tecnología en cuestión, aunque subraya que esta continuará estando disponible para el proyecto OLPC a precio de coste.

 

 

lunes, 7 de enero de 2008

Los equipos virtuales pueden ser enormes oportunidades (o grandes peligros)

Buenos Aires, Londres, Bombay y Beijing... Los equipos virtuales pueden ser maravillas de eficiencia que conectan trabajadores a miles de kilómetros de distancia. Pero, mal construidos, pueden terminar en el desastre...

 

Por Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps
Codirectores de virtualteams.com, una firma con sede en Boston que desarrolla productos y ofrece servicios de trabajo virtual. Han implementado sistemas de equipos virtuales en Apple, AT&T, BankBoston, General Electric, Hewlett-Packard, Intel y Royal Dutch/Shell entre otras corporaciones globales.
El presente artículo integra el Programa Harvard ManageMentor® PLUS, realizado por la Harvard Business School Publishing y representado en Argentina por Consist

 


Un equipo virtual es un grupo de trabajo real. Las personas son reales y el trabajo es real. La palabra virtual hace referencia a un espacio de trabajo que, la mayor parte del tiempo, se crea a través de una comunicación que no es cara a cara sino por correo electrónico, mensajes de voz, teléfono, soporte informático del grupo o videoconferencia.

La mayoría de estos equipos incorporan algún nivel de interacción personal. Muchos celebran conjuntamente una primera reunión general para luego reunirse sólo en momentos clave durante el desarrollo de un proyecto.

En nuestro tiempo, los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a ellos, una compañía puede permanecer abierta las 24 horas del día, y responder a las demandas de un cliente al cabo de unas horas. A menudo, son más dinámicos y fluidos que aquellos que comparten el mismo espacio físico.

Sin embargo, para obtener un máximo rendimiento de los equipos virtuales, es necesario tener en cuenta una serie de desafíos específicos que provienen de la diversidad de sus integrantes y del hecho que los miembros no estén físicamente juntos (e incluso tal vez no se encuentren en la misma zona horaria).

Su entorno inmediato y otros compromisos pueden exigir su atención. Sus prioridades personales son muy distintas. Y aún así han de compartir el espacio, y a menudo, el tiempo para formar un equipo.

Por lo tanto, si trabaja con un equipo virtual de ámbito mundial tal vez le resulte útil realizar un análisis cultural.

¿Qué piensan los miembros del equipo de las condiciones laborales, la autoridad y la delegación, los modelos de comunicación (especialmente lo que se considera de cortesía o no) y otras actividades culturales?

Por ejemplo, en algunos países, un director pierde el respeto si no mantiene una distancia y una función adecuadas con los subordinados. Estos jefes no aceptarían tomar decisiones compartidas, especialmente respecto a determinadas cuestiones.

Otra cuestión esencial es el tiempo y las horas de trabajo previstas. Si dispone de un miembro del equipo en Asia y otro en Alemania, ¿cuándo es posible establecer una conferencia telefónica de modo que ni el uno ni el otro deban permanecer despiertos hasta altas horas de la noche?

Las previsiones de trabajo durante los fines de semana o las vacaciones también pueden variar. Se deben estudiar y debatir cuidadosamente para el beneficio del equipo.

¿Cómo reunir un equipo virtual?

1) Defina el propósito

El mejor sistema para predecir el éxito del equipo virtual es la claridad de su objetivo y el proceso de participación mediante el cual el grupo lo consigue. El equipo virtual requiere claridad y enfoque. Para crear un enfoque y comunicarlo, siga los mismos pasos que cualquier líder.

2) Elija el equipo virtual

Emplee los criterios que utilizaría para seleccionar los miembros de cualquier equipo. Pero además busque miembros que tengan un alto grado de auto disciplina y motivación. El miembro del equipo será responsable de seguir el plan previsto y solicitar ayuda cuando sea necesario. Un equipo virtual no es el lugar adecuado para personas que necesitan una gran cantidad de supervisión.

3) Elija gente abierta a nuevas tecnologías

Los miembros pueden necesitar aprender nuevas tecnologías que permitirán a todos los integrantes del equipo conectarse y comunicarse entre ellos.

4) Elija gente con aptitudes comunicativas

Los miembros del equipo deben ser capaces de escribir correctamente y hablar con fluidez por teléfono.


 

¿Cómo elaborar una estrategia en un mundo de incertidumbre?

Vivimos en un mundo dinámico e incierto. En este marco, las estrategias basadas en un enfoque estático están destinadas al fracaso. ¿Cómo gestionar la incertidumbre para tomar las mejores decisiones?

 

Por
Marcelo Manucci

Profesor en la Cátedra de Comunicación Institucional en UCA (Argentina), en la Maestría en Administración en la Universidad del Rosario (Bogotá - Colombia) y en la Maestría en Comunicación en la Universidad Javeriana en Bogotá (Colombia). Autor de La estrategia de los cuatro círculos

 


Este es el momento del año en el que llegamos al final de un ciclo económico y pensamos en las variables para el período entrante.

El ejercicio nos adentra en un territorio desconocido, en situaciones y eventos que todavía no existen pero que impactarán sobre los futuros proyectos.

Así, ¿cómo gestionar esta incertidumbre sobre el futuro para ser operativos en el presente?

El método comienza por un análisis que define el mapa de la realidad de la empresa mediante el diseño de sus productos, la definición de los competidores, la selección de segmentos, la percepción de posibilidades y el análisis de amenazas.

En este ejercicio, la compañía construye su territorio de acción y, al mismo tiempo, marca los límites de su horizonte de desarrollo.

No obstante, el contexto no es estático sino que las condiciones cambian incesantemente.

Así, una empresa que diseñe sus acciones presentes con herramientas basadas en modelos estáticos entrará en un desconcierto estratégico que la dejará vulnerable frente a su futuro.

Por lo tanto, el desafío fundamental para mantener la operatividad y actualidad del mapa corporativo radica en un correcto análisis del entorno económico actual.

Las claves para incorporar la dinámica en los análisis de competitividad radican en la consideración de tres ejes estratégicos:

1) Ampliar la capacidad de lectura del contexto incorporando de nuevas variables de análisis e integrando diversos puntos de vista

2) Generar valor en las propuestas definiendo un ofrecimiento que trascienda las categorías cotidianas

3) Diseñar modelos dinámicos de gestión basados en la complejidad del contexto y no los clásicos planes estratégicos sustentados en la linealidad del tiempo.

¿Cómo prepararse para mantener un territorio dinámico?

En primer lugar, es necesario mantener una visión estructural de la actividad. Ante la intensidad del "día a día", el proyecto estratégico es lo primero que se pierde de vista.

En segundo lugar, es necesario integrar la diversidad para ampliar la capacidad de lectura del contexto. Ser permeable a diferentes perspectivas (técnicas, culturales, metodológicas, etc.), permite una estructura abierta a nueva información y nuevas interpretaciones de las situaciones del presente.

En tercer lugar, es necesario gestionar la información de modo tal de crear un contexto de significación para integrar los movimientos del entorno e interpretar los datos del contexto en función de los objetivos corporativos.

En definitiva, toda estrategia corporativa implica una apuesta de crecimiento que, además de competir contra otras estrategias, compite con un contexto dinámico e incierto.

En este sentido, la posición frente a la incertidumbre implica la articulación de tres procesos: el diseño, la implementación y la gestión del mapa corporativo con el que la organización define y participa en su contexto cotidiano.

Este enfoque es fundamental para que un grupo de personas sea capaz de llevar adelante un proyecto común ante la complejidad de los acontecimientos.

Así, para empezar a evaluar la situación de su empresa. Empiece por responder a las siguientes preguntas:

1) ¿Qué es lo que su organización entiende acerca del futuro?

2) ¿Podría cambiar su espacio de competencia en el futuro?

3) ¿Cómo podrían afectar esos cambios a sus actividades?

4) ¿Tendría oportunidades en esos futuros espacios?

5) ¿Quien está pensando en eso en la organización?

 

Dime cómo eres y te diré cómo trabajar en equipo

El trabajo en equipo es fundamental para obtener resultados en cualquier organización. ¿Cómo deben relacionarse las aptitudes y actitudes de los miembros? ¿Cuál es la mejor dinámica de trabajo? En definitiva, ¿cómo obtener resultados?

 

De IESE Insight para MATERIABIZ

"Más vale solo que mal acompañado", dice el refrán. ¿Quién no ha experimentado la frustración de creerse en un equipo y encontrarse solo ante el desempeño de una tarea que requiere de más cabezas y manos?

O al contrario, ¿quién no ha experimentado la frustración de necesitar mayor autonomía en el desempeño de su tarea dentro del equipo y encontrarse con que todos desean opinar y entrometerse en su realización?

Aunque todos creemos saber en qué consiste el trabajo en equipo, la realidad es que muchas veces éste se convierte en una "suma de individualidades que trabajan en compañía", o en un "patio de colegio".

El profesor del IESE Pablo Cardona y la investigadora asociada Helen Wilkinson sostienen que no se ha entendido el verdadero significado del trabajo en equipo. El trabajo en equipo consiste en colaborar inteligentemente para obtener un objetivo común.

"Ello supone entender las interdependencias que se dan entre los miembros del equipo y sacar el máximo provecho de ellas en aras a la consecución de la meta común". Extraer provecho de esas interdependencias significa saber hacer uso de las diferentes aptitudes y posiciones de todos los miembros.

Para conseguir una coordinación eficaz en el trabajo, es necesario conocer la propia aptitud y posición dentro del equipo y la del resto de miembros; tener en cuenta la dinámica propia de equipo; combinar el trabajo virtual con el presencial y adoptar un "espíritu deportivo" positivo, de aprendizaje continuo.

La personalidad es uno de los factores clave en el juego de las interdependencias entre los miembros. Según los especialistas, la personalidad se manifiesta en la tendencia a asumir determinados roles y evitar otros. En cambio, la homogeneidad y el individualismo impiden sacar partido de las interdependencias.

Aunque no es el único sistema, el test Belbin, elaborado por el Dr. Meredith Belbin del Henley Management College y su equipo, identifica nueve roles principales que aparecen repetidamente en los equipos de trabajo: creativo, investigador de recursos, coordinador, impulsor, evaluador, cohesionador, implementador, finalizador y especialista.

Según Belbin, "conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo; gestionar nuestros puntos fuertes y débiles; proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible y trabajar de manera más eficaz en equipo".

Una vez identificado el rol que solemos asumir, Cardona y Wilkinson destacan la necesidad de conocer nuestra posición dentro del equipo. Esta vendrá determinada no únicamente por nuestra personalidad, sino también por nuestra experiencia previa y conocimientos adquiridos.

¿En qué soy experto o en qué tengo experiencia?, ¿Qué conocimientos tengo? ¿Para qué se me ha contratado en el equipo?

A partir de estas preguntas, podré llegar a entender "cuál ha de ser mi misión particular, mi aportación diferencial en el equipo" y, sobre todo, "de qué modo puedo realizar mi aportación diferencial". Cardona y Wilkinson sugieren tres aspectos para responder a ésta última pregunta:

1) Orientar nuestro rol dominante hacia la optimización de los propios conocimientos y habilidades, intentando integrar ambos aspectos en refuerzo de la posición que se ocupa dentro del equipo.

2) Hacer uso de las interdependencias

Es decir, analizar quiénes son nuestros proveedores y clientes internos en relación a nuestra posición y aptitud dentro del equipo. Esto implica pararse a considerar quién puede ayudarnos en nuestra misión particular (proveedor interno) y a quién podemos ayudar en su misión particular (cliente interno).

3) Ejercitar la capacidad de dar y recibir feedback, la capacidad de gestionar prioridades y compromisos y la capacidad de adaptación a los otros y a las circunstancias.

El trabajo en equipo también requiere adoptar diversas actitudes positivas. Entre las más útiles, los autores destacan la escucha, la colaboración y el optimismo. Escuchar es prestar atención con mentalidad abierta, promoviendo el diálogo constructivo. La colaboración implica estar siempre dispuesto a poner manos a la obra para conseguir que el equipo avance y ser capaz de compartir éxitos y fracasos con los demás miembros del equipo. Finalmente, dicen Cardona y Wilkinson, el optimismo facilita una mayor implicación personal, ser ambicioso y encajar éxitos y fracasos positivamente, con espíritu de aprendizaje.

Estas tres actitudes se relacionan con las tres capacidades antes mencionadas. La actitud de escucha es imprescindible para dar y recibir feedback, la actitud de colaboración es necesaria para gestionar adecuadamente prioridades y compromisos, respetando el tiempo y las necesidades de otras personas y mantener una actitud positiva es de gran ayuda en la adaptación a los otros y a las circunstancias.

Por último, todos los trabajos pasan por distintas fases: formación, debate, organización y finalización.

Las aptitudes de los miembros de un equipo pueden servir para mejorar el ritmo y clima de cada una de ellas. Así, exponen los autores, en la primera fase, de formación, los roles de investigador de recursos, de coordinador y cohesionador pueden ser esenciales porque se necesitan oportunidades y contactos y un estilo comunicativo que evite fricciones. Objetivo: generar confianza, cohesionar al grupo.

En la segunda fase, de debate, los roles de creativo, especialista y evaluador pueden cobrar importancia porque se necesitan nuevas ideas, aporte de conocimientos sólidos y juicios precisos y estratégicos sobre la viabilidad de las alternativas que se discuten. Objetivo: decidir cosas en el equipo.

En la tercera fase, de organización, el implementador puede ser fundamental para poner en marcha de forma disciplinada las decisiones tomadas. Objetivo: establecer el plan de acción.

En la última etapa, los roles de impulsor y finalizador pueden ser decisivos porque se necesitan personas que no se arredren ante los obstáculos y se fijen en los detalles para llegar hasta el final. Objetivo: llevar a cabo el plan de acción y conseguir resultados.

De IESE Insight para MATERIABIZ

 

¿Cómo manejar el poder en una negociación?

"Ganador-ganador" es el método de negociación más difundido a nivel global. Sin embargo, esta estrategia para lograr acuerdos deseados por todas las partes y fortalecer la relación ha sido duramente criticada por no considerar las relaciones de poder...

 

Por Ari Sabbagh
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Consultor Organizacional en la firma Ingouville & Nelson

 


Según algunos autores, el método ganador-ganador se desprende de una visión poco crítica en relación con las cuestiones de poder que afectan a cualquier negociación.

En efecto, ¿cómo es posible, por ejemplo, para un pequeño proveedor alcanzar un acuerdo mutuamente ventajoso con una gran cadena de supermercados?

Sin embargo, es falso que el método ganador-ganador no tenga en cuenta estas cuestiones.

En realidad, los defensores de esta posición no sugieren que la negociación se realice en un vacío de poder. Por el contrario, el método presupone que una negociación sólo es sostenible mientras exista una interdependencia mutua real entre las partes.

Por definición, toda relación de interdependencia supone que las partes se encuentran en una posición de poder ante los demás partícipes en la negociación. Es decir, la parte A tiene algo que quiere la parte B y viceversa.

Mientras mayor sea la dependencia de A respecto de lo que tiene B, mayor será la posición de poder de este último.

Ahora bien, ¿cómo ubicarse en una posición de poder?


William Ocasio de la Universidad Northwestern en Illinois, acuñó el término "capital político" para describir, de manera integrada, las distintas fuentes de poder.

El capital político consiste en la variedad de recursos que ubican al actor en una posición favorable ante el otro en términos de dependencia.

Veamos las cinco dimensiones del capital de Ocasio y cómo puede acumularse poder sobre cada una de ellas.

1) Capital humano

El capital humano puede definirse como las competencias, habilidades y conocimientos de los actores que sirven para reducir la incertidumbre del otro.

Por ejemplo, desde la década de 1980, la capacidad de disminuir la incertidumbre a partir de soluciones tecnológicas ha ubicado en una posición de poder relativamente fuerte a los profesionales, departamentos y organizaciones relacionadas con informática y tecnología.

Así, la clave para acumular capital humano reside en desarrollar competencias y conocimientos que sean vitales para los demás y poco (o nada) sustituibles.

2) Capital financiero

El capital financiero se refiere no sólo a recursos monetarios, sino a todo tipo de recurso crítico y difícil de obtener, como el tiempo y la información.

3) Capital social


El capital social se determina a partir de la posición de un intermediario dentro de la estructura de redes sociales o sistemas de relaciones entre actores frente a la existencia de un "agujero estructural", es decir, frente a una situación en la que dos actores carecen de conexión entre sí.

En ese caso, el tercero se posiciona como "broker", situación que, a su vez, le otorga poder. Por ejemplo, algunas empresas tercerizan el servicio de personalización de productos ajenos, ubicándose como "broker" ante sus clientes.

4) Capital institucional


El capital institucional es la potestad, avalada por las normas, que se le otorga a un actor para realizar un tipo de actividad.

Por ejemplo, una empresa de telefonía que obtiene el permiso del gobierno para trabajar en una región específica cuenta con capital institucional para negociar con distribuidores de esa misma región.

5) Capital cultural

El capital cultural se mide de acuerdo a la afinidad del sistema de valores, creencias y hábitos del actor con el sistema de valores, creencias y hábitos dominante en una sociedad.

El actor social capitaliza los significados culturales existentes y, en el mejor de los casos, puede intentar influir sobre los mismos.

Ahora bien, la posesión de estos distintos tipos de capital contribuye a determinar la posición de poder de un actor en una negociación.

El desafío consiste en satisfacer los intereses propios en una situación de dependencia ante otros.

El método "ganador-ganador" recién irrumpe cuando ya se encuentran definidas las relaciones de poder entre los actores en base a sus necesidades mutuas.

En otras palabras, el método no elimina el factor "poder" de la negociación sino que aconseja la colaboración para buscar un acuerdo mutuamente ventajoso y duradero entre las partes.