Cambio organizacional (Materialbiz.com)
Las reingenierías de procesos suelen disparar resistencias entre los miembros de una organización. ¿Cómo generar compromiso?
Por Luis Rodríguez Cruz
Muchas empresas, en un afán por mejorar su situación competitiva, deciden replantearse la forma en la que el trabajo es realizado por las personas de la organización.
En general, el análisis del estado crítico de la compañía no sólo debe ser realizado por altos ejecutivos y consultores externos, es fundamental contar también con la opinión de las personas encargadas de llevar adelante los procesos de trabajo: los mandos medios y el resto de los colaboradores.
Todos los miembros de la organización, en mayor o menor medida, son capaces de detectar las áreas de mejora de la empresa y las acciones necesarias para lograr un cambio. Es clave contar con todos los puntos de vista a la hora de modificar los procesos de trabajo.
No obstante, más allá de que exista un consenso, la actitud de las personas varía ante una reingeniería de procesos y, en muchas ocasiones, se dispara una resistencia natural hacia el cambio.
Frente a la incertidumbre, las personas pueden adoptar diversas actitudes que van desde el temor hasta el optimismo ante un nuevo desafío.
En algunos casos, surgen cuestionamientos abiertos. En otros, la resistencia está latente, generando una tensión tácita que acarrea una disminución en el rendimiento.
Generalmente, las posturas de los empleados ante el cambio pueden encuadrarse en tres perfiles:
1) El impulsor
Este empleado considera al cambio como una posibilidad de aprendizaje y de mejora de sus tareas o funciones.
2) El opositor
Este empleado se resiste al cambio ya sea por hábito, por incertidumbre o porque no fue informado adecuadamente.
3) El neutral
El individuo no toma una postura inicial firme, pero luego se inclina hacia el compromiso o la oposición de acuerdo a la tendencia y opinión de la mayoría.
Ahora bien, en todo proceso de cambio es necesario realizar un análisis del nivel de compromiso inicial y definir e implementar herramientas para lograr que todos los empleados de la empresa asuman positivamente el cambio.
Veamos algunas herramientas para lograrlo:
1) Comunicación
La migración de un modelo a otro llegará a buen puerto si los colaboradores conocen los motivos y las ventajas que proporciona el cambio.
2) Identificación de mejores prácticas
Los nuevos procesos deben contener aquello que ya se hace bien y funciona correctamente de manera que sean adoptados por todas las personas como forma habitual de trabajo.
3) Motivación
Dado que la reingeniería consiste en nuevas formas de hacer las cosas, se deben considerar nuevas formas de motivación asociadas a las mismas, a través de incentivos materiales e inmateriales en un nivel individual ("trabajar así me proporciona…") y grupal ("esto nos sirve para…" "esto ayuda a otros a…").
4)Coaching
En todo proceso de cambio es fundamental acompañar al colaborador. El mando debe proporcionar feedback ayudando a que reconozca qué cambios debe realizar y cómo hacerlo fomentando el autoconocimiento y el autodesarrollo.
5) Reconocimiento
A medida que las personas asumen su nuevo rol y desarrollan el trabajo de acuerdo a los procesos definidos es importante comunicar los logros, reconocer los esfuerzos realizados y celebrar los resultados.
En definitiva, con un nuevo enfoque estratégico, la reingeniería de procesos busca asegurar la sustentabilidad de la compañía a largo plazo, que se traduce en mejoras de la eficiencia en las operaciones, optimización de la estructura de los procesos y la calidad del servicio.
La clave es entender la forma en que las personas se adaptan el cambio y realizar las acciones precisas para impulsarlo.
Luis Rodríguez Cruz
Director de Overlap Argentina
Muchas empresas, en un afán por mejorar su situación competitiva, deciden replantearse la forma en la que el trabajo es realizado por las personas de la organización.
En general, el análisis del estado crítico de la compañía no sólo debe ser realizado por altos ejecutivos y consultores externos, es fundamental contar también con la opinión de las personas encargadas de llevar adelante los procesos de trabajo: los mandos medios y el resto de los colaboradores.
Todos los miembros de la organización, en mayor o menor medida, son capaces de detectar las áreas de mejora de la empresa y las acciones necesarias para lograr un cambio. Es clave contar con todos los puntos de vista a la hora de modificar los procesos de trabajo.
No obstante, más allá de que exista un consenso, la actitud de las personas varía ante una reingeniería de procesos y, en muchas ocasiones, se dispara una resistencia natural hacia el cambio.
Frente a la incertidumbre, las personas pueden adoptar diversas actitudes que van desde el temor hasta el optimismo ante un nuevo desafío.
En algunos casos, surgen cuestionamientos abiertos. En otros, la resistencia está latente, generando una tensión tácita que acarrea una disminución en el rendimiento.
Generalmente, las posturas de los empleados ante el cambio pueden encuadrarse en tres perfiles:
1) El impulsor
Este empleado considera al cambio como una posibilidad de aprendizaje y de mejora de sus tareas o funciones.
2) El opositor
Este empleado se resiste al cambio ya sea por hábito, por incertidumbre o porque no fue informado adecuadamente.
3) El neutral
El individuo no toma una postura inicial firme, pero luego se inclina hacia el compromiso o la oposición de acuerdo a la tendencia y opinión de la mayoría.
Ahora bien, en todo proceso de cambio es necesario realizar un análisis del nivel de compromiso inicial y definir e implementar herramientas para lograr que todos los empleados de la empresa asuman positivamente el cambio.
Veamos algunas herramientas para lograrlo:
1) Comunicación
La migración de un modelo a otro llegará a buen puerto si los colaboradores conocen los motivos y las ventajas que proporciona el cambio.
2) Identificación de mejores prácticas
Los nuevos procesos deben contener aquello que ya se hace bien y funciona correctamente de manera que sean adoptados por todas las personas como forma habitual de trabajo.
3) Motivación
Dado que la reingeniería consiste en nuevas formas de hacer las cosas, se deben considerar nuevas formas de motivación asociadas a las mismas, a través de incentivos materiales e inmateriales en un nivel individual ("trabajar así me proporciona…") y grupal ("esto nos sirve para…" "esto ayuda a otros a…").
4)Coaching
En todo proceso de cambio es fundamental acompañar al colaborador. El mando debe proporcionar feedback ayudando a que reconozca qué cambios debe realizar y cómo hacerlo fomentando el autoconocimiento y el autodesarrollo.
5) Reconocimiento
A medida que las personas asumen su nuevo rol y desarrollan el trabajo de acuerdo a los procesos definidos es importante comunicar los logros, reconocer los esfuerzos realizados y celebrar los resultados.
En definitiva, con un nuevo enfoque estratégico, la reingeniería de procesos busca asegurar la sustentabilidad de la compañía a largo plazo, que se traduce en mejoras de la eficiencia en las operaciones, optimización de la estructura de los procesos y la calidad del servicio.
La clave es entender la forma en que las personas se adaptan el cambio y realizar las acciones precisas para impulsarlo.
Luis Rodríguez Cruz
Director de Overlap Argentina
No hay comentarios.:
Publicar un comentario