Las empresas norteamericanas siguen siendo las mejor gestionadas

Las compañías locales y familiares tienen unas prácticas de gestión muy pobres

Un estudio del London School of Economics and Political Science ha puesto de manifiesto que las empresas norteamericanas siguen siendo las mejor gestionadas del mundo. Únicamente una de cada cincuenta mostraba malas prácticas de gestión. La encuesta, llevada a cabo entre más de 4.000 empresas de Europa, Estados Unidos y Asia, también señala que son las multinacionales las que mejores directivos tienen, mientras que las compañías locales y familiares tienen unas prácticas de gestión muy pobres. Lo países peor parados son Grecia e India, donde el 20% de sus empresas suspendían.

Por Paul D. Morales.

Las empresas norteamericanas siguen teniendo las mejores prácticas de dirección del mundo: sólo 1 de cada 50 mostraba una dirección muy mala, en comparación con 1 de cada 12 en el Reino Unido o más de 1 de cada 5 en Grecia e India.

La investigación, llevada a cabo por el Centre for Economic Performance, McKinsey & Company y la universidad de Stanford para la London School of Economics, ha sido realizada con una novedosa técnica de encuestar respecto a las prácticas más comunes en la dirección de empresas.

Las empresas de los Estados Unidos son las que mejores prácticas de dirección tienen, seguidas por las de Suecia, Japón y Alemania. Por el contrario, las peores dirigidas son las de India, Grecia y China. En la mitad de la tabla estarían los países europeos más fuertes, como son Francia, Reino Unido e Italia.

“Esta supremacía de los Estados Unidos parece que se debe a algunos ingredientes muy sencillos: mercado libre, una baja regulación y a una política de promociones basada en los méritos”, apunta Rafaella Sadum, una de las autoras del informe, en un comunicado hecho por la London School of Economics.

Las diferencias entre países son considerables. Así, menos del 2% de las empresas de Estados Unidos que participaron en las encuestas tenían una dirección nefasta, mientras que en el Reino Unido ese porcentaje ya se disparaba hasta el 8%. Mención aparte merecen India y Grecia, donde más de 20% de las empresas entraban dentro de esa categoría.

Autocomplacencia
La encuesta muestra que los directivos que se asesoraban a ellos mismos obtenían puntuaciones muy pobres. Eso no evitaba que cayeran en la autocomplacencia: el 85% de los entrevistados en esta situación aseguraban que sus empresas estaban mejor gestionadas que la media. La percepción de su propia empresa, además, no solía tener ninguna conexión con su funcionamiento real ni con las puntuaciones de dirección que habían sido calculadas por los investigadores.

El informe también aborda prácticas de gestión concretas. Por ejemplo, las empresas familiares dirigidas por el hijo mayor solían ser las que peor gestionadas estaban. Las empresas en las que tanto sus empleados como sus directivos estaban bien formados mostraron unas prácticas de gestión mejores.

Las políticas de cada país también inciden en cómo están dirigidas las compañías. Así, un mercado laboral con una regulación estricta daña la habilidad de las empresas para mejorar la dirección de sus empleados, según el estudio.

Empresas familiares
Llama la atención la gran diferencia entre la puntuación obtenida por las empresas de los Estados Unidos y las del Reino Unido. Según el informe, esa brecha es debida al fuerte porcentaje de empresas familiares tradicionales que hay en el Reino Unido y a la baja preparación de sus empleados y directivos.

“Las empresas con participación privada son las que mejor dirigidas están, mientras que las firmas familiares suelen ser las que peor lo están. En este sentido, las empresas con capital privado podrían jugar un papel muy destacado en la salvaguarda del la industria británica cuando vayan comprando empresas familiares”, apunta Sadun.

Las empresas británicas, sin embargo, consiguieron una calificación relativamente buena el la gestión del personal (por ejemplo, promoción basada en méritos del trabajador). Las norteamericanas e indias también destacaron en este apartado.

El extraño caso indio
India es un caso paradójico. Las prácticas de dirección de sus empresas multinacionales consiguen puntuaciones muy altas, quedando sólo por detrás de los Estados Unidos. Sin embargo, la dirección de las empresas locales obtiene calificaciones muy bajas.

Esto puede deberse a que en la actualidad India está abierta a la rápida entrada de mutilaciones que quieren aprovechar su pujanza económica, llegando al mercado indio con sus buenas prácticas de dirección. Sin embargo, éstas conviven con las empresas locales y familiares que arrastran un importante retraso en los modos de dirigir.

Las empresas japonesas, alemanas, francesas y suecas se mostraron fuertes en la gestión de operaciones, la monitorización y la mejora continua.

La encuesta también reveló que las multinacionales consiguieron puntuaciones generales muy altas, muy por encima de las empresas locales y familiares. En este sentido, el estudio atribuye el buen funcionamiento de una empresa a las buenas prácticas de sus directivos, por lo que llega la conclusión de que las empresas multinacionales son las que mejores directivos tienen.

Por ejemplo, cuando la conocida cadena de cafeterías Starbucks abre un nuevo local en Madrid, no transfiere gente ni trabajadores, lo que hace es transferir prácticas de dirección ya establecidas. Las multinacionales propagan sus mejores técnicas de gestión por todo el mundo, dejando apartadas las que no funcionan.

lunes 16 Julio 2007
Paul D. Morales

¿Qué capacidades son necesarias para trabajar en equipo?

Josep Mª Vilamajó
Socio fundador del Grupo Winterman
Miembro del Forum Millora

• Trabajar solo para valorar el trabajo en equipo.
• Entiendo que para trabajar bien en equipo es fundamental el que, en alguna de las etapas de la vida profesional, se haya trabajado solo y haber sentido la necesidad de comunicar los éxitos y los fracasos. Sólo en base a ésta experiencia puede valorarse de una forma objetiva la importancia de trabajar en equipo.
• 
  Humildad, respeto y empatía. Las relaciones humanas influyen en un elevado porcentaje en el positivismo del trabajo corporativo, cuando éstas se fundamentan en la humildad y el respeto mutuo. No existe empatía sin humildad y, por supuesto, no existe buena sintonía colectiva sin la empatía individual.
• 
  El individualismo no tiene futuro. La individualidad en todas las facetas del ámbito laboral/empresarial forma parte sólo de criterios erróneos que, por no perder protagonismo, se aferran a mantener un liderazgo condenado a desaparecer en la inevitable inercia del progreso. Nada tendrá futuro si en su origen no ha existido un trabajo elaborado en equipo y relaciones humanas concordantes. La propia existencia del ser humano confirma mediante su origen esta realidad.
• 
  Diversidad. Dada su importancia, la creación de equipos de trabajo debe realizarse mediante procesos de selección que contemplen la diversidad de caracteres dentro de un marco de tolerancia, que permita la coexistencia de esa diversidad sin deteriorar la efectividad del trabajo compartido. Al dirigente, además de la empatía que se le supone, debe tener suficiente humildad para compartir protagonismo.

Jordi Casellas
Country Manager de Thomson para España e Italia
Miembro del Forum Millora

Desarrollar el trabajo en equipo lleva intrínseco a su mismo concepto tres elementos clave que son: ENSEÑAR, APRENDER y TRANSMITIR. Sin estos tres elementos, el trabajo en equipo se convierte en un esfuerzo inútil y estéril. Por esta razón, el cometido de la persona a cargo de un equipo es la de garantizar que estos tres procesos; de Enseñanza, Aprendizaje y Transmisión estén bien presentes en el desarrollo del trabajo de equipo. La consecución de los objetivos del grupo serán alcanzables en la medida en que el responsable del equipo sea capaz de seleccionar, organizar, liderar, comunicar y gestionar al equipo.

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  Capacidad de seleccionar /definir a los confortantes de un equipo: Un equipo de trabajo no deben de formarlo todos los miembros de un mismo departamento, ni unidad ni cualquier partición que pudiera existir en una empresa. A menudo para tener un buen equipo hace falta recurrir a personas externas (expertos, especialistas, consultores,…) a la organización o bien a combinaciones de personas de otros departamentos de la misma empresa. La capacidad del responsable del equipo para elegir y seleccionar a los miembros mejor preparados para formar parte del proyecto será clave para la consecución de los objetivos encargados al equipo.
  Capacidad de organizar: (fijar las “reglas del juego”) Una vez tenemos seleccionados a los integrantes del equipo, será importante determinar las reglas según las cuales el equipo se regirá. Mediante estas, podremos determinar la relación entre los integrantes del equipo (más o menos formal), la relación con otros equipos, la relación con la empresa, los objetivos, los tiempos de resolución de cada uno de los problemas / desafíos planteados, etc…
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  Capacidad de liderar: El responsable o líder del equipo deberá conseguir la motivación y participación de todos quienes participen en el equipo, de manera que se consiga el máximo de identificación con los objetivos de este.
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  Capacidad de comunicar: El grupo, y por lo tanto su responsable, deberá de tener la capacidad de que todos sus integrantes tengan la capacidad de comunicar (ENSEÑAR y APRENDER) no sólo al interno, si no también al externo del grupo.
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  Capacidad de gestionar talentos: En la medida en que un equipo lo forman personas, de diferente condición y naturaleza, el líder deberá ser capaz de gestionar talentos y conseguir la integración de estos para el aprovechamiento global del equipo.