IBM: "Globalícese, especialícese, o salga del mercado"

13.07.2007

Un informe de IBM y la Economist Intelligence Unit, indica que el sector
financiero pasa por una fase de crecimiento drástico, principalmente en
mercados emergentes. Sin embargo, las firmas de servicios financieros
reconocen que no tienen estrategias de integración global para sacar
provecho de ese crecimiento. El 93% de los encuestados reconoce que sus
firmas no operan en forma totalmente integrada.

En una encuesta global, IBM, en cooperación con la Economist Intelligence
Unit, habló con casi 1000 líderes de negocios - incluyendo más de 800
ejecutivos senior de mercados financieros y más de 100 de sus clientes
corporativos. El análisis resultó en algunas lecciones inesperadas para el
sector de los mercados financieros:

1) La oportunidad mundial es grande, pero no se encontrará necesariamente en
los mismos lugares de siempre. Se espera que las inversiones mundiales se
dupliquen alrededor de 2015, para llegar a casi US$ 300 trillones. Alrededor
de 2025, la oportunidad se quintuplica, para llegar a casi US$700 trillones.
No obstante, 60% de ese crecimiento futuro vendrá de los mercados emergentes
que será más que dos veces mayor que el de los mercados maduros. Aunque los
mercados maduros seguirán grandes, los mercados más nuevos pronto podrán
tener bases de activos semejantes a la de sus pares más maduros.

Por ejemplo: actualmente, los inversionistas chinos mantienen 17% de sus
ahorros en cuentas de depósito bancario, mientras que, en 2025, se invertirá
más de 38% de ello en valores, China empatará con Japón en el segundo puesto
en términos de inversiones de ese tipo y los Estados Unidos mantendrán su
primer puesto. La oportunidad va más allá de los países BRIC; habrá una
oportunidad considerable en países como Corea del Sur, Indonesia, Turquía y
México.

2) Las firmas no están preparadas para captar esa oportunidad emergente.
Muchas firmas de los mercados financieros no están en condiciones de sacar
provecho de esa oportunidad del sector, más dispersa en términos
geográficos. Más del 93% de los ejecutivos entrevistados reconocen que sus
firmas no operan en una forma integrada globalmente. Cuando se les pide que
evalúen su dominio de las prácticas organizacionales y operacionales
orientadas globalmente, dos tercios de los encuestados clasificaron
consistentemente el rendimiento de sus firmas como bajo a moderado.

3) El modelo comercial en el cual, por lo general, los ejecutivos
comerciales consideran el mejor, en realidad puede ser la apuesta
equivocada. Entre los ejecutivos del sector, la reacción general fue que los
bancos universales, grandes y diversificados son las firmas que están en
mejor condición para competir globalmente. Sin embargo, al reflexionar más
profundamente acerca de las capacidades necesarias, los ejecutivos
clasificaron los especialistas, en lugar de los universales, en algunas
capacidades globales críticamente importantes. Este contrasentido refuerza
la idea de que ser el mejor en cada nicho del sector resulta cada vez más
difícil y costoso.

4) Es posible que no se esté dando la debida atención a la parte de las
firmas de los mercados financieros relacionada con el personal. Es posible
que muchas firmas de los mercados financieros estén descuidando las
implicaciones de la administración de una empresa global en lo que concierne
al personal. Los ejecutivos indicaron varias barreras a la integración
global, la mayoría está relacionada con la cultura y con activos intangibles
asociados a ella.

Cuatro Hallazgos para la Integración Global Exitosa
Eliminar la insatisfacción de los clientes. Para especializarse en forma
efectiva, las firmas deben entender profundamente las necesidades y
prioridades de los clientes y ajustar el enfoque de acuerdo con ellas. En un
ambiente cada vez más global en los mercados financieros, la innovación y
velocidad de entrada al mercado serán cada vez más importantes, ya que,
probablemente, la necesidad de los clientes en el futuro no será la misma
del pasado.

* Cambio de una empresa multinacional a una empresa integrada
globalmente. En lugar de adoptar un acercamiento estratégico y basado en
datos para evaluar las oportunidades del mercado global, muchas firmas del
mercado financiero están siguiendo la "multitud" ciegamente. Como comentó un
ejecutivo: "Estamos siguiendo a China en búsqueda de crecimiento e India
buscando reducción de costos, es de admirarse si aún así ganamos dinero".
* Seguir a la "multitud" o buscar el "tesoro". En lugar de seguir a la
multitud, las firmas deben tener más discernimiento respecto a cuándo, dónde
y cómo entrar a nuevos mercados geográficos. Igualmente importante, deben
alejarse sistemáticamente de las estructuras organizacionales rígidas y
multinacionales para convertirse en empresas más fluidas e integradas
globalmente. A medida que el perfil global y la distribución de los activos
invertibles cambian, las firmas deben tener un modelo comercial flexible,
pero globalmente integrado, que les permita alinear su portafolio y
distribución geográfica a grupos de ganancias emergentes y "tesoros" de
riqueza, estén donde estén.
* Acceder al conjunto de talentos globales prontamente disponibles.
Las capacidades de creación de productos financieros globales también están
madurando. La distribución de las habilidades relacionadas con el mercado
financiero mundial está cambiando a medida que mercados en potencial
adquieren los medios para invertir más fuertemente en instalaciones
educacionales. Así como sucede con otros recursos, hay que utilizar el
capital humano en una forma globalmente integrada.
* Crear un nuevo modelo para analizar la sofisticación financiera. El
informe evita la terminología tradicional para clasificar los varios
mercados; en lugar de utilizarla, creó un nuevo modelo macroeconómico para
analizar la sofisticación financiera. "Los términos mercados emergentes' y
'mercados en desarrollo' son irrelevantes, las organizaciones líderes
superarán un prejuicio generacional según el cual desarrollado significa
dominante", comentó Yassine Bouhara, Managing Director, Global Head of
Equities, Deutsche Bank, una de las ejecutivas encuestadas.

Como parte del debate en curso acerca del impacto de la globalización, el
IBM Institute for Business Value trabajó, junto con la Economist
Intelligence Unit, para desarrollar un modelo macroeconómico que no sólo
preverá los futuros activos invertibles en el mundo, sino también tratará de
responder a una difícil pregunta: ¿cómo esos activos transitarán entre los
mercados maduros y emergentes hasta 2025? A diferencia de otros modelos de
previsión, ese análisis relaciona los activos financieros y el crecimiento
del flujo de inversiones al Producto Nacional Bruto Nominal y tiene en
cuenta la relativa sofisticación de cada economía.

El modelo no sólo permitió que los autores analizasen los flujos de capital
global que sostienen la globalización y recomendasen cómo las firmas pueden
prosperar a través de la especialización, sino también posibilitó el trazado
del impacto de la globalización en 35 de las economías nacionales más
críticas del mundo, lo que proporcionó un índice de sofisticación financiera
y un ranking de activos invertibles para cada uno.

Acerca del IBM Institute for Business Value

El IBM Institute for Business Value desarrolla insights estratégicos basados
en datos para ejecutivos de negocios sénior acerca de temas específicos de
cada sector y temas que abarcan varios sectores. El Instituto, que forma
parte de IBM Global Business Services, se basa en los consultores de IBM en
todo el mundo para identificar temas de interés global y desarrollar
recomendaciones prácticas con relevancia local. Con consultores y equipos de
profesionales en más de 160 países, IBM Global Business Services es la mayor
organización de consultoría de servicios del mundo. Este documento forma
parte de un compromiso continuo de IBM respecto a proporcionar puntos de
vista de los negocios y del sector con miras al futuro y ayudar las
compañías y sectores a transformar su futuro. Para obtener más información,
visite este sitio. <http://www.ibm.com/iibv>

Comenzarán a lucrar con la computadora de 100 dólares

Anuncia laptop de 50 euros
[ 03/01/2008 - 08:24 CET ] Una de las fundadoras del proyecto OLPC (One Laptop Per Child) ha abandonado la iniciativa para crear su propia empresa, cuyo fin es ganar dinero vendiendo tecnologías usadas en la computadora para países en desarrollo. Diario Ti: La directora tecnológica del proyecto OLPC, Mary Lou Jepsen, ha renunciado a su cargo para crear una compañía comercial, destinada a vender las tecnologías desarrolladas para el computador de los 100 dólares. Jepsen inició el proyecto OLPC junto con el profesor del MIT, Nicholas Negroponte, en 2005, y es responsable de varias de las tecnologías destinadas a hacer realidad la visión de una computadora súper económica para escolares de países en desarrollo. El nivel de costes del proyecto no ha sido el presupuestado, por lo que el aparato actualmente cuesta el doble del objetivo inicial de 100 dólares. Con todo, los pedidos comenzaron a ser recibidos en 2007 y varios países han encargado decenas de miles de computadoras. El componente más importante y más costoso de la computadora es la pantalla, que usa tecnologías recientemente desarrolladas, que reducen el consumo de electricidad en modo blanco y negro y a la vez permite que el texto pueda ser leído bajo la luz directa del sol. Jepsen tiene planes de comercializar y desarrollar algunas de las tecnologías de OLPC junto a sus socios de la nueva empresa. Jepsen explica que, entre otras cosas, su empresa prepara una computadora portátil de 50 euros. Jepsen ha solicitado además patente para la tecnología en cuestión, aunque subraya que esta continuará estando disponible para el proyecto OLPC a precio de coste.

 

Los equipos virtuales pueden ser enormes oportunidades (o grandes peligros)

Buenos Aires, Londres, Bombay y Beijing... Los equipos virtuales pueden ser maravillas de eficiencia que conectan trabajadores a miles de kilómetros de distancia. Pero, mal construidos, pueden terminar en el desastre...

 

Por Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps
Codirectores de virtualteams.com, una firma con sede en Boston que desarrolla productos y ofrece servicios de trabajo virtual. Han implementado sistemas de equipos virtuales en Apple, AT&T, BankBoston, General Electric, Hewlett-Packard, Intel y Royal Dutch/Shell entre otras corporaciones globales.
El presente artículo integra el Programa Harvard ManageMentor® PLUS, realizado por la Harvard Business School Publishing y representado en Argentina por Consist

 

Un equipo virtual es un grupo de trabajo real. Las personas son reales y el trabajo es real. La palabra virtual hace referencia a un espacio de trabajo que, la mayor parte del tiempo, se crea a través de una comunicación que no es cara a cara sino por correo electrónico, mensajes de voz, teléfono, soporte informático del grupo o videoconferencia.

La mayoría de estos equipos incorporan algún nivel de interacción personal. Muchos celebran conjuntamente una primera reunión general para luego reunirse sólo en momentos clave durante el desarrollo de un proyecto.

En nuestro tiempo, los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a ellos, una compañía puede permanecer abierta las 24 horas del día, y responder a las demandas de un cliente al cabo de unas horas. A menudo, son más dinámicos y fluidos que aquellos que comparten el mismo espacio físico.

Sin embargo, para obtener un máximo rendimiento de los equipos virtuales, es necesario tener en cuenta una serie de desafíos específicos que provienen de la diversidad de sus integrantes y del hecho que los miembros no estén físicamente juntos (e incluso tal vez no se encuentren en la misma zona horaria).

Su entorno inmediato y otros compromisos pueden exigir su atención. Sus prioridades personales son muy distintas. Y aún así han de compartir el espacio, y a menudo, el tiempo para formar un equipo.

Por lo tanto, si trabaja con un equipo virtual de ámbito mundial tal vez le resulte útil realizar un análisis cultural.

¿Qué piensan los miembros del equipo de las condiciones laborales, la autoridad y la delegación, los modelos de comunicación (especialmente lo que se considera de cortesía o no) y otras actividades culturales?

Por ejemplo, en algunos países, un director pierde el respeto si no mantiene una distancia y una función adecuadas con los subordinados. Estos jefes no aceptarían tomar decisiones compartidas, especialmente respecto a determinadas cuestiones.

Otra cuestión esencial es el tiempo y las horas de trabajo previstas. Si dispone de un miembro del equipo en Asia y otro en Alemania, ¿cuándo es posible establecer una conferencia telefónica de modo que ni el uno ni el otro deban permanecer despiertos hasta altas horas de la noche?

Las previsiones de trabajo durante los fines de semana o las vacaciones también pueden variar. Se deben estudiar y debatir cuidadosamente para el beneficio del equipo.

¿Cómo reunir un equipo virtual?

1) Defina el propósito

El mejor sistema para predecir el éxito del equipo virtual es la claridad de su objetivo y el proceso de participación mediante el cual el grupo lo consigue. El equipo virtual requiere claridad y enfoque. Para crear un enfoque y comunicarlo, siga los mismos pasos que cualquier líder.

2) Elija el equipo virtual

Emplee los criterios que utilizaría para seleccionar los miembros de cualquier equipo. Pero además busque miembros que tengan un alto grado de auto disciplina y motivación. El miembro del equipo será responsable de seguir el plan previsto y solicitar ayuda cuando sea necesario. Un equipo virtual no es el lugar adecuado para personas que necesitan una gran cantidad de supervisión.

3) Elija gente abierta a nuevas tecnologías

Los miembros pueden necesitar aprender nuevas tecnologías que permitirán a todos los integrantes del equipo conectarse y comunicarse entre ellos.

4) Elija gente con aptitudes comunicativas

Los miembros del equipo deben ser capaces de escribir correctamente y hablar con fluidez por teléfono.

 

¿Cómo elaborar una estrategia en un mundo de incertidumbre?

Vivimos en un mundo dinámico e incierto. En este marco, las estrategias basadas en un enfoque estático están destinadas al fracaso. ¿Cómo gestionar la incertidumbre para tomar las mejores decisiones?

 

Por
Marcelo Manucci
Profesor en la Cátedra de Comunicación Institucional en UCA (Argentina), en la Maestría en Administración en la Universidad del Rosario (Bogotá - Colombia) y en la Maestría en Comunicación en la Universidad Javeriana en Bogotá (Colombia). Autor de La estrategia de los cuatro círculos

 

Este es el momento del año en el que llegamos al final de un ciclo económico y pensamos en las variables para el período entrante.

El ejercicio nos adentra en un territorio desconocido, en situaciones y eventos que todavía no existen pero que impactarán sobre los futuros proyectos.

Así, ¿cómo gestionar esta incertidumbre sobre el futuro para ser operativos en el presente?

El método comienza por un análisis que define el mapa de la realidad de la empresa mediante el diseño de sus productos, la definición de los competidores, la selección de segmentos, la percepción de posibilidades y el análisis de amenazas.

En este ejercicio, la compañía construye su territorio de acción y, al mismo tiempo, marca los límites de su horizonte de desarrollo.

No obstante, el contexto no es estático sino que las condiciones cambian incesantemente.

Así, una empresa que diseñe sus acciones presentes con herramientas basadas en modelos estáticos entrará en un desconcierto estratégico que la dejará vulnerable frente a su futuro.

Por lo tanto, el desafío fundamental para mantener la operatividad y actualidad del mapa corporativo radica en un correcto análisis del entorno económico actual.

Las claves para incorporar la dinámica en los análisis de competitividad radican en la consideración de tres ejes estratégicos:

1) Ampliar la capacidad de lectura del contexto incorporando de nuevas variables de análisis e integrando diversos puntos de vista

2) Generar valor en las propuestas definiendo un ofrecimiento que trascienda las categorías cotidianas

3) Diseñar modelos dinámicos de gestión basados en la complejidad del contexto y no los clásicos planes estratégicos sustentados en la linealidad del tiempo.

¿Cómo prepararse para mantener un territorio dinámico?

En primer lugar, es necesario mantener una visión estructural de la actividad. Ante la intensidad del "día a día", el proyecto estratégico es lo primero que se pierde de vista.

En segundo lugar, es necesario integrar la diversidad para ampliar la capacidad de lectura del contexto. Ser permeable a diferentes perspectivas (técnicas, culturales, metodológicas, etc.), permite una estructura abierta a nueva información y nuevas interpretaciones de las situaciones del presente.

En tercer lugar, es necesario gestionar la información de modo tal de crear un contexto de significación para integrar los movimientos del entorno e interpretar los datos del contexto en función de los objetivos corporativos.

En definitiva, toda estrategia corporativa implica una apuesta de crecimiento que, además de competir contra otras estrategias, compite con un contexto dinámico e incierto.

En este sentido, la posición frente a la incertidumbre implica la articulación de tres procesos: el diseño, la implementación y la gestión del mapa corporativo con el que la organización define y participa en su contexto cotidiano.

Este enfoque es fundamental para que un grupo de personas sea capaz de llevar adelante un proyecto común ante la complejidad de los acontecimientos.

Así, para empezar a evaluar la situación de su empresa. Empiece por responder a las siguientes preguntas:

1) ¿Qué es lo que su organización entiende acerca del futuro?

2) ¿Podría cambiar su espacio de competencia en el futuro?

3) ¿Cómo podrían afectar esos cambios a sus actividades?

4) ¿Tendría oportunidades en esos futuros espacios?

5) ¿Quien está pensando en eso en la organización?

 

Dime cómo eres y te diré cómo trabajar en equipo

El trabajo en equipo es fundamental para obtener resultados en cualquier organización. ¿Cómo deben relacionarse las aptitudes y actitudes de los miembros? ¿Cuál es la mejor dinámica de trabajo? En definitiva, ¿cómo obtener resultados?

 

De IESE Insight para MATERIABIZ

"Más vale solo que mal acompañado", dice el refrán. ¿Quién no ha experimentado la frustración de creerse en un equipo y encontrarse solo ante el desempeño de una tarea que requiere de más cabezas y manos?

O al contrario, ¿quién no ha experimentado la frustración de necesitar mayor autonomía en el desempeño de su tarea dentro del equipo y encontrarse con que todos desean opinar y entrometerse en su realización?

Aunque todos creemos saber en qué consiste el trabajo en equipo, la realidad es que muchas veces éste se convierte en una "suma de individualidades que trabajan en compañía", o en un "patio de colegio".

El profesor del IESE Pablo Cardona y la investigadora asociada Helen Wilkinson sostienen que no se ha entendido el verdadero significado del trabajo en equipo. El trabajo en equipo consiste en colaborar inteligentemente para obtener un objetivo común.

"Ello supone entender las interdependencias que se dan entre los miembros del equipo y sacar el máximo provecho de ellas en aras a la consecución de la meta común". Extraer provecho de esas interdependencias significa saber hacer uso de las diferentes aptitudes y posiciones de todos los miembros.

Para conseguir una coordinación eficaz en el trabajo, es necesario conocer la propia aptitud y posición dentro del equipo y la del resto de miembros; tener en cuenta la dinámica propia de equipo; combinar el trabajo virtual con el presencial y adoptar un "espíritu deportivo" positivo, de aprendizaje continuo.

La personalidad es uno de los factores clave en el juego de las interdependencias entre los miembros. Según los especialistas, la personalidad se manifiesta en la tendencia a asumir determinados roles y evitar otros. En cambio, la homogeneidad y el individualismo impiden sacar partido de las interdependencias.

Aunque no es el único sistema, el test Belbin, elaborado por el Dr. Meredith Belbin del Henley Management College y su equipo, identifica nueve roles principales que aparecen repetidamente en los equipos de trabajo: creativo, investigador de recursos, coordinador, impulsor, evaluador, cohesionador, implementador, finalizador y especialista.

Según Belbin, "conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo; gestionar nuestros puntos fuertes y débiles; proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible y trabajar de manera más eficaz en equipo".

Una vez identificado el rol que solemos asumir, Cardona y Wilkinson destacan la necesidad de conocer nuestra posición dentro del equipo. Esta vendrá determinada no únicamente por nuestra personalidad, sino también por nuestra experiencia previa y conocimientos adquiridos.

¿En qué soy experto o en qué tengo experiencia?, ¿Qué conocimientos tengo? ¿Para qué se me ha contratado en el equipo?

A partir de estas preguntas, podré llegar a entender "cuál ha de ser mi misión particular, mi aportación diferencial en el equipo" y, sobre todo, "de qué modo puedo realizar mi aportación diferencial". Cardona y Wilkinson sugieren tres aspectos para responder a ésta última pregunta:

1) Orientar nuestro rol dominante hacia la optimización de los propios conocimientos y habilidades, intentando integrar ambos aspectos en refuerzo de la posición que se ocupa dentro del equipo.

2) Hacer uso de las interdependencias

Es decir, analizar quiénes son nuestros proveedores y clientes internos en relación a nuestra posición y aptitud dentro del equipo. Esto implica pararse a considerar quién puede ayudarnos en nuestra misión particular (proveedor interno) y a quién podemos ayudar en su misión particular (cliente interno).

3) Ejercitar la capacidad de dar y recibir feedback, la capacidad de gestionar prioridades y compromisos y la capacidad de adaptación a los otros y a las circunstancias.

El trabajo en equipo también requiere adoptar diversas actitudes positivas. Entre las más útiles, los autores destacan la escucha, la colaboración y el optimismo. Escuchar es prestar atención con mentalidad abierta, promoviendo el diálogo constructivo. La colaboración implica estar siempre dispuesto a poner manos a la obra para conseguir que el equipo avance y ser capaz de compartir éxitos y fracasos con los demás miembros del equipo. Finalmente, dicen Cardona y Wilkinson, el optimismo facilita una mayor implicación personal, ser ambicioso y encajar éxitos y fracasos positivamente, con espíritu de aprendizaje.

Estas tres actitudes se relacionan con las tres capacidades antes mencionadas. La actitud de escucha es imprescindible para dar y recibir feedback, la actitud de colaboración es necesaria para gestionar adecuadamente prioridades y compromisos, respetando el tiempo y las necesidades de otras personas y mantener una actitud positiva es de gran ayuda en la adaptación a los otros y a las circunstancias.

Por último, todos los trabajos pasan por distintas fases: formación, debate, organización y finalización.

Las aptitudes de los miembros de un equipo pueden servir para mejorar el ritmo y clima de cada una de ellas. Así, exponen los autores, en la primera fase, de formación, los roles de investigador de recursos, de coordinador y cohesionador pueden ser esenciales porque se necesitan oportunidades y contactos y un estilo comunicativo que evite fricciones. Objetivo: generar confianza, cohesionar al grupo.

En la segunda fase, de debate, los roles de creativo, especialista y evaluador pueden cobrar importancia porque se necesitan nuevas ideas, aporte de conocimientos sólidos y juicios precisos y estratégicos sobre la viabilidad de las alternativas que se discuten. Objetivo: decidir cosas en el equipo.

En la tercera fase, de organización, el implementador puede ser fundamental para poner en marcha de forma disciplinada las decisiones tomadas. Objetivo: establecer el plan de acción.

En la última etapa, los roles de impulsor y finalizador pueden ser decisivos porque se necesitan personas que no se arredren ante los obstáculos y se fijen en los detalles para llegar hasta el final. Objetivo: llevar a cabo el plan de acción y conseguir resultados.

De IESE Insight para MATERIABIZ

 

¿Cómo manejar el poder en una negociación?

"Ganador-ganador" es el método de negociación más difundido a nivel global. Sin embargo, esta estrategia para lograr acuerdos deseados por todas las partes y fortalecer la relación ha sido duramente criticada por no considerar las relaciones de poder...

 

Por Ari Sabbagh
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Consultor Organizacional en la firma Ingouville & Nelson

 

Según algunos autores, el método ganador-ganador se desprende de una visión poco crítica en relación con las cuestiones de poder que afectan a cualquier negociación.

En efecto, ¿cómo es posible, por ejemplo, para un pequeño proveedor alcanzar un acuerdo mutuamente ventajoso con una gran cadena de supermercados?

Sin embargo, es falso que el método ganador-ganador no tenga en cuenta estas cuestiones.

En realidad, los defensores de esta posición no sugieren que la negociación se realice en un vacío de poder. Por el contrario, el método presupone que una negociación sólo es sostenible mientras exista una interdependencia mutua real entre las partes.

Por definición, toda relación de interdependencia supone que las partes se encuentran en una posición de poder ante los demás partícipes en la negociación. Es decir, la parte A tiene algo que quiere la parte B y viceversa.

Mientras mayor sea la dependencia de A respecto de lo que tiene B, mayor será la posición de poder de este último.

Ahora bien, ¿cómo ubicarse en una posición de poder?

William Ocasio de la Universidad Northwestern en Illinois, acuñó el término "capital político" para describir, de manera integrada, las distintas fuentes de poder.

El capital político consiste en la variedad de recursos que ubican al actor en una posición favorable ante el otro en términos de dependencia.

Veamos las cinco dimensiones del capital de Ocasio y cómo puede acumularse poder sobre cada una de ellas.

1) Capital humano

El capital humano puede definirse como las competencias, habilidades y conocimientos de los actores que sirven para reducir la incertidumbre del otro.

Por ejemplo, desde la década de 1980, la capacidad de disminuir la incertidumbre a partir de soluciones tecnológicas ha ubicado en una posición de poder relativamente fuerte a los profesionales, departamentos y organizaciones relacionadas con informática y tecnología.

Así, la clave para acumular capital humano reside en desarrollar competencias y conocimientos que sean vitales para los demás y poco (o nada) sustituibles.

2) Capital financiero

El capital financiero se refiere no sólo a recursos monetarios, sino a todo tipo de recurso crítico y difícil de obtener, como el tiempo y la información.

3) Capital social

El capital social se determina a partir de la posición de un intermediario dentro de la estructura de redes sociales o sistemas de relaciones entre actores frente a la existencia de un "agujero estructural", es decir, frente a una situación en la que dos actores carecen de conexión entre sí.

En ese caso, el tercero se posiciona como "broker", situación que, a su vez, le otorga poder. Por ejemplo, algunas empresas tercerizan el servicio de personalización de productos ajenos, ubicándose como "broker" ante sus clientes.

4) Capital institucional

El capital institucional es la potestad, avalada por las normas, que se le otorga a un actor para realizar un tipo de actividad.

Por ejemplo, una empresa de telefonía que obtiene el permiso del gobierno para trabajar en una región específica cuenta con capital institucional para negociar con distribuidores de esa misma región.

5) Capital cultural

El capital cultural se mide de acuerdo a la afinidad del sistema de valores, creencias y hábitos del actor con el sistema de valores, creencias y hábitos dominante en una sociedad.

El actor social capitaliza los significados culturales existentes y, en el mejor de los casos, puede intentar influir sobre los mismos.

Ahora bien, la posesión de estos distintos tipos de capital contribuye a determinar la posición de poder de un actor en una negociación.

El desafío consiste en satisfacer los intereses propios en una situación de dependencia ante otros.

El método "ganador-ganador" recién irrumpe cuando ya se encuentran definidas las relaciones de poder entre los actores en base a sus necesidades mutuas.

En otras palabras, el método no elimina el factor "poder" de la negociación sino que aconseja la colaboración para buscar un acuerdo mutuamente ventajoso y duradero entre las partes.

 

'Emprendedores TV', un canal dirigido a las pymes, inicia sus emisiones

19. Diciembre 2007, 8:29 UhrRedacción de Noticiasdot.com

‘Emprendedores TV’, el nuevo canal de televisión por Internet, que ha puesto en marcha la Fundación Banesto Sociedad y Tecnología, en colaboración con el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y Microsoft, ha iniciado ya sus emisiones.

‘Emprendedores TV’ es un canal abierto a la participación de los usuarios y dirigido íntegramente a todas las pequeñas y medianas empresas españolas y a los emprendedores como punto de encuentro para difundir sus experiencias reales y como plataforma para promover, impulsar e incentivar el espíritu emprendedor y el esfuerzo de las pymes por crecer, innovar, exportar y generar empleo.

Los principales objetivos de este canal, abierto a la participación de los usuarios, son fomentar y prestigiar el espíritu emprendedor y la labor de las pequeñas y medianas empresas como motor del crecimiento futuro de la economía y la creación de puestos de trabajo, así como divulgar los diferentes métodos que se aplican para superar los problemas que surgen en las fases iniciales de un proyecto empresarial.

Igualmente, pretende poner de relieve la vital importancia que, para la consolidación de una pequeña y mediana empresa, tienen tanto la innovación y la inversión tecnológica como la internacionalización, y quiere servir de punto de encuentro de todas las personas con iniciativa empresarial y de las pequeñas y medianas empresas.

Para lograr estos objetivos y llegar a ser una herramienta útil para las pequeñas y medianas empresas y los emprendedores españoles, el canal presenta dos características principales. En primer lugar, difunde las experiencias prácticas de las pequeñas y medianas empresas españolas, narradas directamente por sus propios protagonistas; y en segundo lugar, aprovecha las ventajas tecnológicas de las plataformas ‘Web-TV’, que combinan el mundo de Internet con la televisión.

El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, la Fundación Banesto Sociedad y Tecnología y Microsoft coinciden en destacar que el nuevo canal es una ‘apuesta de futuro’ para la sociedad de la información, e impulsa las nuevas tecnologías al basarse en una plataforma ‘novedosa e innovadora’ que integra ‘lo mejor’ de la televisión y de Internet.

 

La gestión diaria se come el tiempo de los directivos

22/10/07 - Sara Aguareles

Noticias.com

Para la mayoría de directivos de la pequeña y mediana empresa las reglas del management son más una teoría a tener en cuenta que una práctica aplicable al día a día de sus compañías. En las organizaciones de tamaño reducido, el directivo asume un rol transversal, ocupándose de muchas más tareas que la de dirigir, liderar, y “capitanear el barco”. Ello hace que la gestión diaria le saque casi todo el tiempo a la reflexión, un valor que los expertos consideran imprescindible para el éxito empresarial. No obstante, hay algunos mensajes que están calando hondo en la manera en que los directivos piensan su función, como la definición de liderazgo, la importancia del equipo humano o la necesidad de generar ilusión.

La teoría está clara: en el contexto actual, una empresa competitiva es aquella que no se basa en los costes sino en el valor añadido de sus productos o servicios, y para conseguir ese “extra” hay que adaptar toda la estructura empresarial, empezando por la función directiva. Según Pilar Gómez Acebo, vicepresidenta de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), “hasta ahora hemos gestionado lo más básico, los procedimientos de la empresa, lo técnico y lo administrativo, que poco a poco ya se han ido automatizando. En los países desarrollados se espera que demos un paso más allá, y que pasemos a desarrollar las relaciones humanas, porque el 80% de la actividad de una empresa son relaciones humanas”. En su opinión, “esto no es una utopía, sino que cada día está más cercano”.

Seguro que ningún directivo negará que la tendencia es exactamente la que apunta la señora Gómez Acebo, pero el matiz viene en lo “cercana” que pueda estar esta nueva práctica del management empresarial. Las cosas se ponen especialmente difíciles en las empresas pequeñas, donde el directivo tiene que asumir muchas más tareas que la de dirigir. En Epaña, el 99,87% de las empresas son pymes de entre cero y 250 trabajadores, pero de estas, un 93,94% son empresas de menos de diez trabajadores. Así pues, no es exagerado decir que lo que les ocurre a los directivos de estas compañías es la norma general, mientras que el sentir de los líderes de grandes corporaciones es la excepción, por lo menos en España.

En España el 93% de las pymes tienen menos de diez trabajadores

Luis Roig es el gerente del grupo Regina Hoteles, que cuenta con seis establecimientos repartidos entre Barcelona, París, Roma y Buenos Aires. Es un ejecutivo joven, a quien los nuevos preceptos del management empresarial le resultan familiares, y a quien no le gusta perder tiempo en tareas que se puedan realizar de forma automática gracias a la tecnología. No obstante, admite que lo que más tiempo le quita al final del día es “la problemática diaria, el teléfono, el hecho de que cada día se presentan infinidad de temas que hacen que nuestros esfuerzos se dispersen en diferentes frentes”.

En el mismo sentido se pronuncia Jordi Vallverdu, director de desarrollo de Taylor&Co, quien asegura que “la gestión es el torrente diario que te arrastra, y resulta muy difícil controlarlo”.

El caso de Luis Ignacio Cortés, director comercial de Polymita Technologies, es especialmente representativo si tenemos en cuenta que su compañía ha nacido desde las nuevas tecnologías, y que por tanto cualquier proceso automatizable está plenamente contemplado. En su opinión, una de las cosas que más tiempo le quita al final del día es “la falta de comunicación que en ocasiones obliga a reiniciar procesos de informar o coordinar”, así como “el tiempo que se tarda en desplazamientos en avión o en coche, aunque vía PDA y portátil con conexión a Internet vía UMTS se puede recuperar bastante tiempo”. Aunque la tecnología ayuda, para Luis Ignacio Cortés la mayor pérdida de tiempo proviene de otros aspectos, como “el tiempo que inviertes formando a una persona que después no responde”.

El difícil salto de la “gestión” a la “reflexión”

Pilar Gómez Acebo considera que “nos pasamos el día haciendo cosas a toda velocidad pero somos poco productivos”. En su opinión, “hay que dejar de hacer tantas cosas y pasar a reflexionar, dejar la cultura de la acción y pasar a la cultura de la reflexión, con tiempo para que el directivo piense en sí mismo, en por qué hace las cosas, en qué quiere, etc..”

Pero ¿cómo hacerlo desde la realidad diaria que apuntaban Roig o Vallverdú? El gerente de Regina Hoteles asegura que “el hecho de dirigir una empresa no muy grande, con recursos humanos limitados y con una departamentazación no tan definida como en las grandes multinacionales hace que a veces los que dirigimos debamos trasladarnos a otras cotas para ayudar y empujar…lo que también es cierto hace el trabajo mas divertido. Esto hace que a veces nos sea difícil planificar el negocio a futuro, y nos centremos en el día a día y el análisis de resultados ya obtenidos. Es decir tenemos visión a pasado y no a futuro, lo cual no es bueno”.

Según Cortés, hay que aumentar el tiempo de reflexión, pero “no hay que acabar dedicando más tiempo a la reflexión que a la gestión”.

Recetas caseras

A pesar de que su rutina diaria es la menos indicada para disfrutar de espacios de reflexión, los directivos intentan responder a las necesidades de una empresa del siglo XXI. Según Roig, un directivo también tiene que poder “hacer un receso para pensar él sólo primero, y de forma colectiva después, porque esto es saludable siempre y ya no en el mundo de la empresa sino en la vida misma”.

"Las mejores ideas suelen aparecer cuando uno está relajado"

El director comercial de Polymita Technologies afirma que “conduzco de una a dos horas al día. Aprovecho este tiempo para llamar por teléfono, escuchar cursos de formación que compro en Internet, pensar y reflexionar”, y reconoce que “muchas de las mejores ideas suelen aparecer cuando uno está relajado y no pensando en el trabajo”.

Sembradores de ilusión

Durante el encuentro de directivos organizado por CEDE recientemente, el presidente de Mindvalue, Javier Fernández Aguado, afirmó que “no podemos planificarlo todo en una empresa. Si queremos aprender a gestionar bien una compañía hay que centrarse en lo importante: vivir la vida y procurar que todos lo hagan. En el fondo, debemos ser sembradores de ilusión”.

Coincidiendo con esta reflexión, según Lluis Roig, “cualquier negocio se nutre de un producto o de un servicio, pero sobretodo de capacidad de trabajo y relaciones humanas con colaboradores, con clientes, con proveedores, etc”. En su opinión, “el que sepa ganar en eso, tiene una ventaja competitiva respecto al resto”.

Cortés aporta un matiz a este respecto, afirmando que “no se puede sembrar ilusión y después decepcionar a las personas con reducciones de costes salvajes, peticiones de flexibilidad en tiempo y luego no recompensarlas, etc.” En su opinión, “no debemos sembrar ilusión si no correspondemos con un proyecto a largo plazo, consideración, respeto y recompensas monetarias y humanas”.

Este trasvase de ilusión y confianza se puede producir de una manera sencilla según Jordi Vallverdú, quien asegura que “si disfrutas con lo que haces, ello se trasladará sin duda a la gestión diaria de la empresa”.

Quizás este consejo, que no implica tiempo sino actitud, es el que los directivos españoles podrán adoptar de entre la multitud de preceptos que los expertos consideran imprescindibles, y que ellos descuentan por imposibles.

 

¿Cómo combinar vida laboral y vida personal?

Josep Maria Lloreda

Presidente de KH Lloreda

Miembro del Forum Millora Continua

Realmente estamos hablando de un tema bastante complicado, no porque sea difícil de solucionar sino más bien porque todo este tipo de conciliaciones, siempre y en todos los casos, suponen un coste directo para la empresa. Además, es muy difícil de evaluar los retornos.

Uno de los retornos es la motivación de tu equipo para por poder disfrutar de las acciones que se han hecho en la organización. Si alguno de ustedes sabe poner la motivación en una escala de valor económico, posiblemente encontraríamos la solución. Pero como eso es muy difícil y para las empresas el único valor que cuenta es la economía y el dinero, en la cuenta de inversión no nos entran 200 gramos de motivación.

En nuestro caso sí hemos hecho acciones de este tipo, por ejemplo, una guardería. Si hablamos de los padres y madres que han tenido hijos, el hecho de venir a trabajar con sus hijos, compartir el viaje, el espacio, etc., sin duda tienen una motivación muy alta. Además, el índice de bajas por incidencias de los hijos es más bajo; por tanto, a pesar de que no lo podemos poner en la cuenta de explotación, los gramos o volumen de motivación son muy importantes.

Otro tema de más difícil valoración, pero no menos importante, es el hecho de poder adaptar ligeramente los horarios para poder tener el tiempo suficiente para dejar a los niños en el colegio, por ejemplo.

Ahora bien, hay empresas que como elementos motivadores consideran que es muy importante poner un gimnasio, un espacio de relax, una pista de paddle, etc., dentro de la empresa; en este caso creo que es más difícil valorar el retorno, aunque para hacerlo se debe tener en cuenta el perfil medio de las personas que trabajan en la organización: gente joven, gente de media edad, mayoría de mujeres o de hombres…

Por tanto, es una decisión de la empresa organizar lo que sea más adecuado, a no ser que “salga por decreto ley y va a ser lo que Dios quiera”.

Clàudia Gardella

Asesora de planes de marketing de Més Comunicació

Miembro del Forum Millora Continua

Es muy distinto hablar sobre este tema, si trabajas por tu cuenta (caso A) o si en cambio, eres empleado/a de una empresa.(caso B)

A) En el primer caso, es más fácil jugar a la conciliación, ya que flexibilizas el trabajo, pero tienes, como siempre, otros tipos de compromisos laborales. Aquí, es muy importante la organización, la efectividad y el alto rendimiento de tu trabajo, ya que cuando acabas con el trabajo laboral, empieza otro trabajo doméstico, o efectivo, o familiar, no menos costoso.

• Organización: es  indispensable utilizar la agenda. Si empiezas el día, sabiendo lo que te espera, tienes 1 hora ganada. También es importante utilizar la última ½ hora a pensar y organizar el día siguiente. Puedes ganar otros 40 minutos.
• Planificación: es muy importante el objetivo que te mueve cuando realizas tareas
  profesionales: dinero, reto, satisfacción, crecimiento, equipo de personas, el corto plazo, el medio o el largo etc. ya que en cada caso, tus prioridades, también serán distintas.
• Capacidad de elección: Se pasan distintas etapas laborales y personales y en cada una de ellas, puedes tener prioridades distintas, hay que tenerlas claras y actuar en consecuencia..
• Equilibrio: se trata de intentar conciliar tu vida con tu trabajo, sin estresarte en el intento y a veces esto supone un equilibro físico y mental importante y una capacidad resolutiva aún mayor.
• Tiempo: el día tiene 24 horas y el año, 365 días, y esto es lo que hay, pero aún tienes que encontrar dentro de este tiempo, algunos minutos cada día para ti. Sin reuniones, teléfonos, clientes, niños, cocina, compra, maridos, mujeres…Este precioso tiempo, de lectura, paseo, cine, gimnasio.. es el que te dará fuerza para seguir conciliando tus muchas vidas.

B) Cuando formas parte de una empresa y eres empleado/a, la flexibilidad te la da tu empresa, si es que hay opción de escoger. Es más difícil, si hay un horario cerrado, aunque por otra parte, tener un horario también implica terminar la jornada y esto es bueno. Cuando no se da esta flexibilidad, se presentan problemas de:

• Alta rotación de personal. Es fácil encontrar distintas personas que no superan los 2 años de trabajo en la misma empresa debido a la no conciliación laboral  y familiar.
• Insatisfacción laboral. Es más habitual encontrar plantillas desmotivadas, no implicadas en el desarrollo diario y más pendiente del reloj.
• Disminución del rendimiento. Es lógico que personas desmotivadas bajen la productividad de la empresa, por lo tanto el resultado a fin de año.

Parece que facilitar la conciliación entre vida personal y laboral, supone un coste añadido que a la empresa le cuesta asumir, pero es una gran apuesta a corto, medio y largo plazo.
Conciliar no supone trabajar menos sino de forma distinta y hay formas: horarios flexibles, jornadas comprimidas, escuelas infantiles, apoyos domésticos etc.

Los trabajadores que logran alcanzar este equilibrio están más satisfechos y más dispuestos a comprometerse con de su empresa, al tiempo que sus niveles de productividad crecen a medida que la empresa se muestra sensible a sus expectativas y necesidades.

 

Globalización y desigualdad. ¿Una nueva ortodoxia?

Juan Tugores

Noticias.com

Catedrático de Economía de la Universidad de Barcelona

Ya es oficial. El informe semestral sobre la economía mundial del Fondo Monetario Internacional de octubre de 2007 ha formalizado el reconocimiento de que la eclosión de la economía global está coincidiendo en prácticamente todas las áreas del mundo con un incremento de las desigualdades en la distribución de la renta. En conjunto, habría mejorado el porcentaje de la renta para el 20% superior de la sociedad, empeorando los porcentajes de los demás grupos.

Naturalmente esta asunción por parte de la ortodoxia de lo que ya era percibido por buena parte de las clases medias de los países industrializados, entre ellos España, viene acompañada de algunas explicaciones presuntamente tranquilizadoras, comenzando por una tendencia general a una mejora de la mayoría de niveles absolutos de ingresos. Adicionalmente se argumenta que el aumento del comercio internacional no sería el componente de la globalización “responsable” de estas crecientes desigualdades, sino una combinación de la innovación tecnológica, que acrecienta la “brecha digital” y de la globalización inversora, que detrae en los países avanzados empleos que allí son del “segmento bajo” para desplazarlos a países en desarrollo donde son por lo menos de “gama media”.

Entre las propuestas del FMI, además de la apuesta por la educación, destaca la conveniencia de desbloquear los problemas de acceso al crédito de los sectores más desfavorecidos de los países en desarrollo, en un tardío reconocimiento del papel de mecanismos como los “microcréditos”.

"Parecen confirmarse los cambios en la distribución de la renta en nuestro entorno más cercano"

¿Y en nuestro entorno más cercano? Parecen confirmarse los cambios en la distribución de la renta con una pauta definida: ampliación de la brecha entre los segmentos más ricos y la clase media, al tiempo que se estrechan los diferenciales entre estas capas medias y los niveles más bajos. La reducción del papel de las rentas del trabajo en la renta nacional se asocia al primer aspecto, mientras que el segundo tendría un reflejo en la extensión del “mileurismo” entre una generación a la que convencimos para que se formase mejor que nunca en nuestra historia.

La “pinza” contra las clases medias recibe argumentaciones que van desde la necesidad de “acumular músculo financiero” para que “nuestras” grandes empresas emprendan operaciones de alcance global, hasta la necesidad de acentuar la “vertiente social” en épocas pre-electorales con generosas medidas para determinados colectivos, pagadas por supuesto con los impuestos de la propia clase media (ya que tampoco es cuestión de detraer “capacidad inversora” a los grandes patrimonios…).

La erosión de la posición de las clases medias habría tenido además en el crecimiento de los precios de la vivienda un mecanismo claro que, ahora que parece empezar a desacelerarse, pasaría a ser sustituido por las elevaciones de precios en muchos artículos de consumo básicos (desde el pan a la leche) vinculándolos a elevaciones en origen en los precios de algunas “commodities” empezando por los cereales.

Parecería que tras una primera etapa en que la globalización habría ayudado a contener la inflación en su componente de artículos importados de bajo coste (aliviando así un poquito los incrementos de cargas hipotecarias), ahora se apela a las crecientes demandas que proceden de los países emergentes para tratar de justificar este nuevo encadenamiento de subidas de precios.

¿Se trata sólo de cambios económicos marginales y/o transitorios o, como parece más evidente, de cambios de tendencias que apuntan a una nueva articulación de la sociedad?¿Pueden estas dinámicas contribuir a explicar la creciente desconfianza de buena parte de la sociedad en sus clases dirigentes económicas y políticas, reflejada, entre otros rasgos, en una creciente abstención?

 

OPERACIONES REGIONALES DE P&G SE MARCHAN

Las operaciones regionales de Procter & Gamble, estratégicamente centradas por la multinacional

desde hace muchos años en Venezuela para atender las operaciones de este mercado, se marchan

ahora a Panamá. Esta decisión forma parte de un proyecto formulado hace 10 años que busca

instaurar un nuevo modelo de gestión descentralizado para América Latina con cuatro centros

gerenciales, como respuesta al crecimiento que viene experimentando la corporación. El primer

centro está ubicado en San José de Costa Rica, desde donde se maneja el área de servicios administrativos

y de servicios de negocios. Otro de los centros tiene sede en Santiago de Chile, donde

se manejan las operaciones de las líneas de bebé, salud y toallas sanitarias. Ahora se está abriendo

un cuarto centro en Panamá, donde operará la línea de detergentes, así como la gerencia para

Centro América y Latinoamérica. Venezuela seguirá siendo el centro generador de ideas, albergando

al centro de investigaciones para la región y las actividades de innovación para mercados emergentes,

así como las operaciones de la región andina.

 

"La compañía ha triplicado su tamaño, tanto en términos de ventas como en las líneas de productos

que ahora maneja. Esto se debe principalmente a las adquisiciones hechas, que incluyen líneas

como Clairol, Wella y Gillette. Ya no puedes mantener un negocio centralizado para manejar las

dimensiones del negocio que ahora mantiene P&G".

Fuentes consultadas por DINERO señalan que la multinacional decidió dinamizar el cambio de

operaciones, junto con la gerencia que la lidera, luego de analizar la situación de coyuntura

que vive el país y evaluar, al mismo tiempo, las bondades que está ofreciendo y potenciando la

nación panameña para la inversión.

 

Esta decisión le deja a P&G un nuevo problema en manos y es el destino que correrá la edificación

situada en la Trinidad, concebida desde sus inicios para albergar todas las operaciones que ahora

se realizarán desde estos otros tres centros. Al quedar prácticamente vació, la multinacional se

encuentra ante la disyuntiva de decidir si debe alquilar o vender el inmueble. Por ahora, las

plantas de producción ubicadas en Barquisimeto (detergentes) y en Guatire (pañales) propiedad

de la corporación no serán cerradas ni trasladadas.

El impuesto a las transacciones financieras no gravará a personas naturales

El Superintendente Nacional Aduanero y Tributario, José Gregorio Vielma Mora,  anunció este lunes que el “Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Impuesto a las Transacciones Financieras de las Personas Jurídicas y Entidades Económicas sin Personalidad Jurídica”, no tendrá impacto en las transacciones financieras de las personas naturales.

 

“Este es un impuesto que será destinado única y exclusivamente a las personas jurídicas”, indicó Vielma Mora, al referirse sobre el mencionado tributo, que fue publicado en la Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 5.852 publicada el pasado viernes 5 de octubre.

 

Vielma Mora añadió que la tasa impositiva de este impuesto, será de 1,5% sobre cada transacción efectuada por el contribuyente. Asimismo, señaló que la banca comercial (tanto pública como privada) fungirá como agente de retención para posteriormente transferir los fondos a la Tesorería Nacional.
El Superintendente aclaró que según cálculos previos hechos por el organismo recaudador, este impuesto aportará 930 millardos de bolívares (930 millones de bolívares fuertes) al Tesoro Nacional, para lo que queda de año

Aclaró que la entrada en vigencia de este impuesto será el próximo 1º de noviembre y tendrá validez hasta el próximo 31 de diciembre de este año, puntualizó Vielma Mora.

 

El Superintendente enfatizó además que la brevedad de este impuesto tiene como objetivo reducir el exceso de liquidez circulante y controlar la inflación.

 

Impuesto a licores y cigarrillos

 

Asimismo el Superintendente Vielma Mora anunció los detalles acerca de la entrada en vigencia de las reformas aplicadas a la legislación que rige la materia de los cigarrillos y licores, mediante la entrada en vigencia del “Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Reforma Parcial de la Ley de Impuesto Sobre Alcohol y Especies Alcohólicas” y del “Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Reforma Parcial de la Ley de Impuesto sobre Cigarrillos y Manufacturas de Tabaco” que entrarán en vigencia el próximo 15 de octubre,  “con el fin de desestimular el consumo de estos productos que son nocivos a la salud, según recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud y de la Organización Panamericana de la Salud”, indicó Vielma Mora. Ambas reformas, derogan los decretos que regían esta materia, sancionados en 1981.

 

En torno al impuesto a los cigarrillos y tabaco, explicó que este rubro sufrirá un incremento adicional de 20% a la alícuota vigente (ubicada en 50%). Vielma Mora agregó además que la producción nacional de estos productos, destinada a la exportación, estará exenta del pago de este tributo.

Sobre los licores, Vielma Mora señaló que también estos productos serán objeto de un incremento en su tasa impositiva que aparece especificada en la Gaceta Oficial. Estimó que la reforma de la tasa impositiva en ambos productos, aportarán 500 millardos de bolívares (500 millones de bolívares fuertes) a la Tesorería Nacional, sólo en este trimestre.

 

Agregó el Superintendente que la reforma a la ley, otorga poder a los consejos comunales para el otorgamiento de las licencias para el expendio de licores, toda vez que será necesaria su “opinión favorable y vinculante”, además de las alcaldías que, hasta la fecha, era la instancia autorizada para otorgar dicho permiso.

Señaló que la nueva legislación establece una sanción de clausura de cinco días y comiso de la mercancía si se detectara el expendio de manera ilícita. En caso de reincidencia, la sanción se incrementará a 10 días. “De llegarse a detectar un tercer caso de reincidencia, se procederá a aplicar el cierre definitivo del establecimiento”, puntualizó Vielma Mora.

 

Para realizar consultas adicionales sobre estos nuevos instrumentos legales, los contribuyentes y público en general, pueden consultar el portal web del SENIAT (www.seniat.gov.ve), donde aparece publicada la Gaceta Oficial Nº 5.852.

 

Ahora es el nieto quien enseña al abuelo

ENRIQUE GALLUD JARDIEL. 03.10.2007 - 08:43h

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Cada vez es más habitual ver a los mayores frente al ordenador.

• La era digital ha cambiado las cosas.
• Los niños controlan las máquinas y los mayores tratan de adaptarse.

Una viñeta clásica de Forges mostraba a un niño que le preguntaba a su padre algo que no sabía hacer de sus deberes del colegio. El padre, ignorante también, le preguntaba al abuelo. Ahora las tornas han cambiado y nos encontramos con el hecho sorprendente (aunque cada vez menos) de que las generaciones jóvenes saben mucho más que sus mayores. Al menos, en lo que a las nuevas tecnologías se refiere.

LOS DATOS

- El Observatorio de las Telecomunicaciones (Red.es) señala que en los hogares donde hay niños se adoptan más rápidamente las nuevas tecnologías. Además, son viviendas mejor preparadas tecnológicamente.

- En las familias con niños y jóvenes hay un porcentaje más elevado de teléfonos móviles, y lo mismo puede decirse de los ordenadores. Ellos son, además, quienes hacen más descargas de archivos, quienes más frecuentan los chats y, en general, los que más utilizan los nuevos aparatos.

LAS RAZONES

-Los niños y jóvenes se sienten más cercanos a la técnica de lo que lo estuvieron sus padres y abuelos, y les gusta probar los nuevos avances tecnológicos. La edad en la que los niños comienzan a navegar por la Red o a hacer uso del correo electrónico es más baja cada año. Lo interesante del caso es que contagian esta actitud a los mayores.

- Es común que sean los adultos los que compren a regañadientes un artilugio que luego acabarán disfrutando también ellos. Lo cierto es que aprecian cada vez más la utilidad de estas tecnologías y que aprenden a usarlas a través de sus hijos.

Un ‘blog’, unas compras...

La utilidad obvia de los nuevos adelantos en materia informática ha empezado a cautivar a los mayores y ya no es en absoluto raro que un nonagenario compre por la Red, viaje virtualmente a museos de todo el mundo o tenga su propio blog. Las nuevas tecnologías han servido para incentivar la imaginación y la vitalidad de las generaciones anteriores a la nuestra. Y en este cambio, los jóvenes han sido el factor fundamental.

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