22/10/07 - Sara Aguareles
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Para la mayoría de directivos de la pequeña y mediana empresa las reglas del management son más una teoría a tener en cuenta que una práctica aplicable al día a día de sus compañías. En las organizaciones de tamaño reducido, el directivo asume un rol transversal, ocupándose de muchas más tareas que la de dirigir, liderar, y “capitanear el barco”. Ello hace que la gestión diaria le saque casi todo el tiempo a la reflexión, un valor que los expertos consideran imprescindible para el éxito empresarial. No obstante, hay algunos mensajes que están calando hondo en la manera en que los directivos piensan su función, como la definición de liderazgo, la importancia del equipo humano o la necesidad de generar ilusión.
La teoría está clara: en el contexto actual, una empresa competitiva es aquella que no se basa en los costes sino en el valor añadido de sus productos o servicios, y para conseguir ese “extra” hay que adaptar toda la estructura empresarial, empezando por la función directiva. Según Pilar Gómez Acebo, vicepresidenta de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), “hasta ahora hemos gestionado lo más básico, los procedimientos de la empresa, lo técnico y lo administrativo, que poco a poco ya se han ido automatizando. En los países desarrollados se espera que demos un paso más allá, y que pasemos a desarrollar las relaciones humanas, porque el 80% de la actividad de una empresa son relaciones humanas”. En su opinión, “esto no es una utopía, sino que cada día está más cercano”.
Seguro que ningún directivo negará que la tendencia es exactamente la que apunta la señora Gómez Acebo, pero el matiz viene en lo “cercana” que pueda estar esta nueva práctica del management empresarial. Las cosas se ponen especialmente difíciles en las empresas pequeñas, donde el directivo tiene que asumir muchas más tareas que la de dirigir. En Epaña, el 99,87% de las empresas son pymes de entre cero y 250 trabajadores, pero de estas, un 93,94% son empresas de menos de diez trabajadores. Así pues, no es exagerado decir que lo que les ocurre a los directivos de estas compañías es la norma general, mientras que el sentir de los líderes de grandes corporaciones es la excepción, por lo menos en España.
En España el 93% de las pymes tienen menos de diez trabajadores
Luis Roig es el gerente del grupo Regina Hoteles, que cuenta con seis establecimientos repartidos entre Barcelona, París, Roma y Buenos Aires. Es un ejecutivo joven, a quien los nuevos preceptos del management empresarial le resultan familiares, y a quien no le gusta perder tiempo en tareas que se puedan realizar de forma automática gracias a la tecnología. No obstante, admite que lo que más tiempo le quita al final del día es “la problemática diaria, el teléfono, el hecho de que cada día se presentan infinidad de temas que hacen que nuestros esfuerzos se dispersen en diferentes frentes”.
En el mismo sentido se pronuncia Jordi Vallverdu, director de desarrollo de Taylor&Co, quien asegura que “la gestión es el torrente diario que te arrastra, y resulta muy difícil controlarlo”.
El caso de Luis Ignacio Cortés, director comercial de Polymita Technologies, es especialmente representativo si tenemos en cuenta que su compañía ha nacido desde las nuevas tecnologías, y que por tanto cualquier proceso automatizable está plenamente contemplado. En su opinión, una de las cosas que más tiempo le quita al final del día es “la falta de comunicación que en ocasiones obliga a reiniciar procesos de informar o coordinar”, así como “el tiempo que se tarda en desplazamientos en avión o en coche, aunque vía PDA y portátil con conexión a Internet vía UMTS se puede recuperar bastante tiempo”. Aunque la tecnología ayuda, para Luis Ignacio Cortés la mayor pérdida de tiempo proviene de otros aspectos, como “el tiempo que inviertes formando a una persona que después no responde”.
El difícil salto de la “gestión” a la “reflexión”
Pilar Gómez Acebo considera que “nos pasamos el día haciendo cosas a toda velocidad pero somos poco productivos”. En su opinión, “hay que dejar de hacer tantas cosas y pasar a reflexionar, dejar la cultura de la acción y pasar a la cultura de la reflexión, con tiempo para que el directivo piense en sí mismo, en por qué hace las cosas, en qué quiere, etc..”
Pero ¿cómo hacerlo desde la realidad diaria que apuntaban Roig o Vallverdú? El gerente de Regina Hoteles asegura que “el hecho de dirigir una empresa no muy grande, con recursos humanos limitados y con una departamentazación no tan definida como en las grandes multinacionales hace que a veces los que dirigimos debamos trasladarnos a otras cotas para ayudar y empujar…lo que también es cierto hace el trabajo mas divertido. Esto hace que a veces nos sea difícil planificar el negocio a futuro, y nos centremos en el día a día y el análisis de resultados ya obtenidos. Es decir tenemos visión a pasado y no a futuro, lo cual no es bueno”.
Según Cortés, hay que aumentar el tiempo de reflexión, pero “no hay que acabar dedicando más tiempo a la reflexión que a la gestión”.
Recetas caseras
A pesar de que su rutina diaria es la menos indicada para disfrutar de espacios de reflexión, los directivos intentan responder a las necesidades de una empresa del siglo XXI. Según Roig, un directivo también tiene que poder “hacer un receso para pensar él sólo primero, y de forma colectiva después, porque esto es saludable siempre y ya no en el mundo de la empresa sino en la vida misma”.
"Las mejores ideas suelen aparecer cuando uno está relajado"
El director comercial de Polymita Technologies afirma que “conduzco de una a dos horas al día. Aprovecho este tiempo para llamar por teléfono, escuchar cursos de formación que compro en Internet, pensar y reflexionar”, y reconoce que “muchas de las mejores ideas suelen aparecer cuando uno está relajado y no pensando en el trabajo”.
Sembradores de ilusión
Durante el encuentro de directivos organizado por CEDE recientemente, el presidente de Mindvalue, Javier Fernández Aguado, afirmó que “no podemos planificarlo todo en una empresa. Si queremos aprender a gestionar bien una compañía hay que centrarse en lo importante: vivir la vida y procurar que todos lo hagan. En el fondo, debemos ser sembradores de ilusión”.
Coincidiendo con esta reflexión, según Lluis Roig, “cualquier negocio se nutre de un producto o de un servicio, pero sobretodo de capacidad de trabajo y relaciones humanas con colaboradores, con clientes, con proveedores, etc”. En su opinión, “el que sepa ganar en eso, tiene una ventaja competitiva respecto al resto”.
Cortés aporta un matiz a este respecto, afirmando que “no se puede sembrar ilusión y después decepcionar a las personas con reducciones de costes salvajes, peticiones de flexibilidad en tiempo y luego no recompensarlas, etc.” En su opinión, “no debemos sembrar ilusión si no correspondemos con un proyecto a largo plazo, consideración, respeto y recompensas monetarias y humanas”.
Este trasvase de ilusión y confianza se puede producir de una manera sencilla según Jordi Vallverdú, quien asegura que “si disfrutas con lo que haces, ello se trasladará sin duda a la gestión diaria de la empresa”.
Quizás este consejo, que no implica tiempo sino actitud, es el que los directivos españoles podrán adoptar de entre la multitud de preceptos que los expertos consideran imprescindibles, y que ellos descuentan por imposibles.
